Ondernemen is een zelfverkozen eenmansguerrilla. Veel ondernemers gedijen slecht onder een baas en vinden het heerlijk zelf aan de knoppen te draaien. Je eigen leven vorm geven en zelf de besluiten kunnen nemen, het zijn veelgehoorde motieven een bedrijf te beginnen. Maar zijn solisme brengt de entrepreneur niet altijd verder, het kan ook leiden tot eenzaamheid en vastgelopen verhoudingen op het werk.
We praten hier niet over een luxeprobleem. Het aantal afhakende
ondernemers is schrikbarend hoog. Uit onderzoek van instituut EIM blijkt dat van de starters uit 2000 na anderhalf jaar 20 procent is afgehaakt. Na 5,5 jaar gooit de helft de handdoek in de ring, na ruim tien jaar is dat maar liefst 70 procent. Daarbij lijkt mentale druk een grote rol te spelen. Bijna een kwart van de starters zegt dat bij het leiden van hun bedrijf de psychische inspanning tegenviel. Vijf manieren om te voorkomen dat het al te koud wordt aan de top.
1. Neem een coach
Misschien is professionele hulp wel een oplossing. Dat klinkt
dramatischer dan het is, want een inmiddels onstuitbare stroom professionals zoekt het tegenwoordig bij een coach. Die helpt koers aan het leven en de organisatie te geven. Zelfsturing heet dat, want de coach mag dan helpen, de gecoachte moet het uiteindelijk zelf doen.
Voorlopig zijn het wel vooral managers die gecoacht worden en lijkt de ondernemer weinig enthousiast. Willem Verhoeven, schrijver van diverse boeken over coaching en oprichter van de Associatie voor Coaching, verbaast het niks. De ondernemer moet het immers uit eigen zak betalen. Bovendien is hij vaak al goed in het realiseren van ideeën, in het voor ogen houden wat hij wil, stelt Verhoeven. De ondernemer heeft die focus al, waar de manager zo naar zoekt.
Verhoeven signaleert nog een verschil tussen manager en entrepreneur. “Veel managers willen aardig gevonden worden,
daar worstelen ze mee. De ondernemer heeft daar meestal
minder last van. Hij is onaangepast en dus eenzaam, maar dat
vindt hij wel prima.”
2. Zoek een netwerk
‘Gewoon doen’ en ‘lekker aanpakken’ werkt niet altijd. Dat
ondervond Xander Heijman (38), een nuchtere Westlander die
als jochie van twaalf al tomaten stond te plukken. De directeur
van Axoft, een conglomeraat van drie it-bedrijven, deed het
jarenlang allemaal alleen en vond het best. Hij had alleen een
vennoot die zich verder nauwelijks inhoudelijk met het bedrijf
bemoeit. Heijman: “De eerste vijf jaar heb ik bijna alles zelf beslist,
onder het motto niet zeiken, maar poetsen.”
Toen het bedrijf flink groeide en hij twintig mensen in dienst
had, besloot hij dat het anders moest. “Ik merkte dat ik de behoefte
kreeg een netwerk te creëren en veel meer met anderen
te gaan delen.” Zo kwam hij terecht bij de Young Entrepreneurs Organisation (YEO), een netwerk voor ondernemers
onder de veertig. Heijman: “Daar lopen veel ondernemers rond
die verder zijn dan ik en meer ervaring hebben.” Hij raakte
zelfs zo enthousiast dat hij voorzitter van YEO werd.
Door zijn gesprekken bij YEO is Heijman naar eigen zeggen
veel opener geworden naar zijn personeel. “Vroeger vond ik het
maar gelul als mensen een uurtje eerder naar huis wilden of
parttime wilden werken vanwege een kind. Nu besef ik dat als
je open staat, je ook veel terugkrijgt. Je wordt zo een beter
ondernemer en een beter mens.”
Volgens Heijman dwingen de gesprekken hem ook na te denken
over de vraag waarom hij als ondernemer doet wat hij doet.
“Ik heb geleerd tot op het bot vragen te stellen en na te denken
over de kern van mijn boodschap. Ik heb een hele persoonlijke
evolutie doorgemaakt.”
3. Vind een zakenpartner
Voor Mark Schalekamp (36) waren de lessen keihard. De directeur
van Robin Good, dat organisaties helpt hun maatschappelijke
betrokkenheid tastbaar te maken, besefte veel te laat dat hij teveel in zijn eentje deed. Voordat hij zijn bedrijf startte, zei de gedreven
Rotterdammer comfortabele banen als advocaat, bankmedewerker en tv-redacteur op, omdat hij iets miste. Schalekamp: “Ik kon bij een werkgever niet vinden wat ik zocht: de vrijheid om te doen wat ik
wil, creativiteit en werk met een maatschappelijke impact.”
Die maatschappelijke impact die Robin Good helpt te realiseren is een krachtig marketinginstrument en motiverend voor werknemers. Zo bouwden 150 Unilevermedewerkers voor een instelling met achterstandsjongeren met de hulp van Robin Good in drie dagen een heus voetbalstadion, compleet met lichtmasten en dugouts. Schalekamp vond zijn werk jarenlang erg leuk, was dag en nacht in de weer en nam veel op zijn schouders. Veel teveel. In de zomer van
2002 stortte hij in, nadat hij een lange serie signalen van vermoeidheid en verminderde scherpte had genegeerd. Schalekamp: “De koek was helemaal op. Maar er was geen baas die tegen me zei dat ik het kalmer aan moest doen en ik kon me
ook niet ziek melden. Ze hadden me nodig.” Noodgedwongen ging hij werken van tien tot zes en weer om zevenen naar bed.
Toen Schalekamp na maanden hersteld was, trok hij zijn conclusies.
Hij ging sporten, gezonder leven, mediteren en nam een zakenpartner. Schalekamp werd algemeen directeur, de partner – die bij McKinsey en Endemol had gewerkt – kreeg de zakelijke leiding. “Een dijk van een vrouw”, zegt Schalekamp enthousiast, “met haar kan ik sparren en mijn verantwoordelijkheid delen. Dat is echt heerlijk.” Schalekamp betwijfelt of hij het had kunnen voorkomen. “In die fase van de onderneming had ik ook nog geen budget om iemand aan te trekken met haar ervaring. De eerste jaren moet je op iedere euro letten en zelf zoveel mogelijk doen. Ik leer mijn lessen vaak pas als het pijn gaat doen.”
4. Koester de commissaris
Niet alle inzichten komen even heftig. Wat voor het Rotterdamse
PingPongDesign als experiment begon, bleek een gouden
vondst. Het kleine bureau – vijf werknemers, inclusief directie
– besloot na een lezing een raad van commissarissen te
nemen. Het past wel bij het clubje volstrekt eigenwijze creatieven,
dat zich specialiseert in het scheppen van (visuele) identiteiten
voor bedrijven en organisaties.
“Commissaris is misschien een groot woord. Het zijn twee ervaren
ondernemers, waar we een aantal keer per jaar stevig
mee in gesprek gaan”, legt mededirecteur Barry de Bruin uit.
Het zijn bepaald niet de minsten: voormalig KPN-topman Wim
Dik en Henk Molenaar, oud-directeur van het Rotterdams
Havenbedrijf. “De commissarissen onthouden dingen voor ons
die we zelf liever vergeten”, stelt De Bruin. “Ze stellen vragen
als: wat wil je, waarom wil je het, moet je het wel willen? We
worden zo verplicht tot stelling nemen.” Dat bleek maar weer
eens toen het bureau tijdens zo’n meeting een presentatie hield over het einde van traditionele monolithische corporate huisstijlen, zoals die van KPN. “Wij zeiden dat we meer vloeibare stijlen verwachtten,
stijlen die meer alle kanten uitgaan.”
De reactie van Dik en Molenaar was sceptisch, zegt De Bruin nu. “Oud-havendirecteur klinkt als een knoestige kerel, maar Molenaar
is een filosoof, een wijze grijze man. Dik is veel concreter, pragmatischer, op het opportunistische af.” Het huisstijlenmanifest werd vakkundig gefileerd door de ervaren rotten. De commissarissen confronteerden de PingPongers met hun eigen arrogantie en naïviteit, aldus De Bruin. “Ze maakten duidelijk dat we ons blind
staarden op mogelijke grote corporate klanten. Dat we ons spiegelden aan een wereld die niet de onze is. We moeten echter
partners zoeken, waarop onze theorieën wel van toepassing
kunnen zijn.”
5. Onderhoud uw vrienden
Het kan allemaal nog veel simpeler. Want waarom zou je het
verder weg zoeken als de wijsheid voor het oprapen ligt, gratis
en dichtbij? “Een goede vrouw, een goede moeder en een goede
vriend. Dat is meer dan voldoende”, meent coach Willem Verhoeven,
die zelf in twintig jaar tijd een bloeiend bedrijf opbouwde.
De Brabander stapt trouw iedere dinsdagmiddag op de fiets met twee vijftien jaar oudere vrienden, een elektriciën en een kleermaker. Verhoeven: “Die twee hebben helemaal geen peperdure psychologische scholing achter de rug, het is
gewoon levenswijsheid.”
