Het begon als drie bedrijven onder één dak in 1997: it, vormgeving en implementatie. Ieder met een eigen naam, eigen directie en eigen secretariaat. Binnen een jaar werkten er zestig mensen. Nu, veertien jaar later, telt Conclusion 25 werkmaatschappijen met 1.500 medewerkers die consultancy doen op vrijwel elk denkbaar gebied binnen hr, communicatie, organisatie en technologie.
Oprichters Erik Hallers en Roelof Bijlsma startten Conclusion (eerder: Ewycksgroep) in 1997 toen ze zagen dat er een nieuwe manier van consultancy nodig was. Hallers: “Alles veranderde in 1997 door de opkomst van internet. Infrastructuur, communicatie, databases, bedrijfsprocessen die op straat kwamen te liggen. Het werkte niet meer om vanuit één kant naar projecten te kijken, het werd steeds meer noodzaak om vanuit meerdere disciplines te werken.”
Conclusion: de feiten
Wie: Erik Hallers (50) en Roelof Bijlsma (46)
Bedrijf: Conclusion (voorheen Ewycksgroep)
Sinds: 1997
Personeel (2010): 1.332 medewerkers, 300 interimmers
Omzet (2010): 137 miljoen euro
Rentabiliteit (2010): 29%
Creëer een veilige omgeving
Conclusion kent vanaf dag één een meerdere werkmaatschappijen onder één dak. Elke werkmaatschappij heeft zijn eigen core business; samen vormen die een palet aan diensten die complementair aan elkaar zijn. “We zijn meteen begonnen met ondernemerschap, kleine bedrijven bouwen. Elke werkmaatschappij krijgt de doelstelling mee om top3-speler in haar markt te worden”, legt Hallers uit. “Dat maakt van Conclusion een soort ecosysteem dat heel uniek is. Er zijn weinig bedrijven die met zoveel verschillende diensten in de markt zijn.” Bijlsma vult aan: “Je kunt er voor kiezen om een multidisciplinaire dienstverlener op te bouwen onder één label, met één naam en alle werknemers op dezelfde payroll. Maar mensen verschillen, en het is belangrijk om die verschillen te herkennen en te waarderen. Laat de vormgevers maar in spijkerbroek rondlopen en de juridische medewerkers in pak. Elke werkmaatschappij heeft bij ons zijn eigen entiteit, met een eigen cultuur en kennishonk. Je creëert binnen elke werkmaatschappij een soort monocultuur, een veilige omgeving waar ze altijd op terug kunnen vallen.”
Stimuleer kennisdeling
Elke werkmaatschappij heeft een eigen directeur, die verantwoordelijk is voor het hr-beleid, de positionering, beloning, ontwikkeling en concurrentiestrijd van zijn eigen bedrijf. Daarnaast is er een Conclusionbrede directie, die financieel aanstuurt en de werkmaatschappijen helpt bij het positioneren en samenwerken. Slechts een paar dingen worden centraal gedaan: contracten, juridische zaken en kennis & allocatie. “We zijn er niet op uit om alles te optimaliseren”, stelt Hallers. “We hebben in elke werkmaatschappij secretaresses zitten, terwijl we ook één secretariaat hadden kunnen maken. Dat doen we bewust, want dat zijn juist de onderdelen die een bedrijf een eigen cultuur geven.”
Op kennisdeling tussen de werkmaatschappijen wordt sinds de start van Conclusion veel nadruk gelegd. Bijlsma: “Het bijhouden van kennis en contacten over de maatschappijen heen vinden we heel belangrijk. Alle projecten worden geregistreerd, zodat we niet steeds het wiel opnieuw hoeven uit te vinden, maar versnelling kunnen krijgen in nieuwe projecten omdat we kunnen leren van wat we eerder hebben gedaan. Het was misschien raar om dat er vanaf dag één in te brengen, maar daardoor is wel de juiste cultuur ontstaan, we hebben het mensen nooit hoeven opleggen. Op die manier werkt het ook om al die verschillende monoculturen te laten samenwerken in multidisciplinaire projecten.”
Stuur niet op cijfers
Tussen de werkmaatschappijen mag geen concurrentie ontstaan, daar moeten de directeuren zelf over waken. Bijlsma: “We kijken heel duidelijk: bedrijf A doet sec dit en bedrijf B doet iets complementairs. De grensconflicten proberen we van tevoren te vermijden, weg te snijden. Er zijn natuurlijk altijd grensconflicten, maar het is aan de directeur of die dat toestaat, misschien over the edge gaat of juist niet. Daarom nemen we alleen maar samenwerkingsgerichte figuren aan.”
Het personeelsbeleid van Conclusion is misschien wat antroposofisch, geven de heren toe. “Wij hebben ervoor gekozen dat we alleen willen werken met aardige mensen. Dat klinkt misschien vreemd, maar dat vinden we heel belangrijk. Als onze directeuren aardige mensen zijn, zijn de rest van de mensen in het bedrijf dat ook, want zij trekken hetzelfde aan”, licht Bijlsma toe. “Aardige mensen zijn ook samenwerkingsgericht; het zijn geen arrogante loners. We willen geen eilanden, maar mensen die bruggen slaan tussen de verschillende werkmaatschappijen door samen te werken.”
Ondernemerschap speelt daarin een belangrijke rol. “Wij willen geen directeuren die we alles moeten leren, maar mensen die zelf willen ondernemen binnen Conclusion. Dat is de basisreceptuur van ons bedrijf”, vertelt Bijlsma.
“We sturen heel erg op die cultuur, meer dan op cijfers. We kijken wel naar de cijfers; die moeten goed zijn, want die zorgen voor de continuïteit. Maar ze zijn het eindresultaat van menselijk handelen, daar moet je je primair op richten. In je werving en selectie, bij begeleiding, bij het ontwikkelen van die mensen en in de aansturing. Je kunt niet op cijfers sturen, alleen op mensen.” Hallers: “Een bedrijf wordt zoals de basis is. Is de basis goed, dan is de rest ook goed. Dus hebben we een goede directeur, dan komt de rest vanzelf.”
Vertroetel je medewerkers
Voor de werkhouding van Conclusions medewerkers is een ‘code of conduct’ opgesteld. Hallers: “Dat is de typering van mensen die graag bij ons werken: types die gaan voor de inhoud – niet de politiek -, die hun eigen stijl hanteren en die iets extra’s willen doen. Als de telefoon om zes uur nog gaat, pak je hem dan nog op? Ook vinden we het belangrijk dat ze de intentie hebben om iemand anders te helpen. Zitten ze hier om uren te maken of om echt iets te betekenen voor een klant?”
Het verloop bij Conclusion is relatief laag, minder dan tien procent in 2009/2010. Niet gek als je ziet wat het bedrijf doet voor de medewerkers. In het bedrijfsrestaurant staan koks biologisch te koken, er worden jazzavonden gehouden in de bar op de 21e verdieping, er zijn yogalessen, er lopen regelmatig masseurs rond en er worden activiteiten georganiseerd als golfen, hardlopen en skiën. Dat kost veel, maar levert ook veel op, menen de compagnons. “Mensen moeten zich thuis voelen in je bedrijf, anders gaan ze weg. We gaan niet bezuinigen op dingen als eten, dat is zo’n beetje het belangrijkste wat er is”, zegt Hallers. “We creëren een cultuur waarin je elkaar kunt ontmoeten, zoals in de bar of bij de buitenactiviteiten. Met die dingen stimuleren we creativiteit en samenwerking. We zien Conclusion graag als een melting pot.”
Sta met beide benen in de markt
Meerjarenplannen hebben Hallers en Bijlsma nooit gemaakt. “Daar hebben wij nooit zo in geloofd. Veertien jaar geleden hadden we echt niet de blauwdruk liggen voor de 25 bedrijven die we nu hebben”, zegt Bijlsma. “We wisten ongeveer waar we naartoe wilden, maar naast onze bedrijfscultuur is onze grootste kracht is dat we heel goed kunnen veranderen. Dat heb je nodig om door goede en slechte tijden heen te komen. De markt is onvoorspelbaar geworden. Je moet er midden in staan, dan zie je het gebeuren en kun je anticiperen. Binnen verzin je het gewoon niet. Ook wij staan daarom als bestuurders nog gewoon buiten bij de klant.”
De strategie zit ‘m daarnaast in snel reageren op golven in de economie en samenleving. “Wij zijn goed in het zoeken van het begin van een golf; goed kijken en luisteren wat er verandert. Toen de telecomsector plat ging in 2001, riep iedereen: oei, de markt. Toen konden wij snel doorschakelen naar de utilitysector waar we al actief waren, en opdrachten verzinnen voor onze mensen die uit de telecom kwamen. Dat kunnen we omdat de businessprocessen in de verschillende werkmaatschappijen voor een groot deel identiek zijn.”
Wees open
In hun directievoering zijn Bijlsma en Hallers heel open. “Iedereen die wil, kan binnenlopen bij ons. Dat vinden we belangrijk. Er gaat een hoop fout hier, er zijn een hoop leerpunten, spreek die uit naar ons en de klant”, zegt Hallers. Ook van de cijfers wordt geen geheim gemaakt, die worden op de website gepubliceerd. “De noodzaak om het beter voor te stellen dan het is, hebben we niet. Word ik ontslagen door de burgemeester van Utrecht als het niet goed gaat? Nee, en we hebben ook niet de behoefte om privé heel veel geld te verdienen.”
Met 25 werkmaatschappijen draaien er altijd wel vijf of zes minder goed. “Daar worden we niet snel zenuwachtig van, er gaan er ook altijd vijf of zes beter. De hele markt heeft dynamiek; wij moeten zorgen dat we snel schakelen en nieuwe markten ontwikkelen. Of alles precies klopt wat we doen, weet ik niet. We starten ieder jaar drie of vier bedrijven, waarvan er twee het niet halen. Maar we proberen het wel.”
Financiering
Conclusion is volledig opgebouwd zonder externe financiers. Bij de start legden Hallers en Bijlsma zelf zo’n twee ton (gulden) in, daarnaast lieten ze klanten vooruitbetalen en deden ze aan factoring, het verpanden van debiteuren. In 2001 had Conclusion een zwaar jaar, toen moest er zo’n twee miljoen euro worden ingelegd om de salarissen te kunnen blijven betalen, eveneens door middel van factoring. Vanaf 2002 is de winstgroei redelijk stabiel geweest (met uitzondering van crisisjaar 2009) en is het bedrijf “nagenoeg onafhankelijk”.
Luister naar je werknemers
Ideeën voor nieuwe bedrijven kunnen bij Conclusion “overal vandaan komen.” Bijlsma: “Het kan komen van onszelf, maar ook van consultants, directeuren of werknemers. Voor iedereen die iets verzint, is een luisterend oor. We zijn ook niet van de gelaagdheid. We zijn met z’n vijftienhonderden, en iedereen is daar belangrijk in. Ik denk dat dat onze kracht is, anders beperk je jezelf. 1500 weten meer dan 30.”
Zoveel medewerkers in dienst hoeft geen logge organisatie op te leveren, weten Bijlsma en Hallers. “In de beginjaren kregen we vaak te horen: dat werkt toch niet meer, met 300 man? Dat werd herhaald toen we de grens van 800 medewerkers bereikten, en later bij 1200. ‘Jullie moeten één naam hebben, één merk’, zeiden mensen dan. Dat zullen ze nu toch terug moeten nemen, want het werkt duidelijk wel”, zegt Hallers lachend. “We hebben vorig jaar weer een prima jaar gedraaid, en 2011 ziet er ook veelbelovend uit.”
En hoe hou je het je eigen onderneming als het zo groot gegroeid is? Bijlsma: “Gewoon, door er te zijn. Kennen wij al die 1500 mensen? Nee, dat is niet te doen. Maar ze herkennen ons wel, omdat we aanwezig zijn en ons kunnen aanspreken als ze willen. Want wat dat betreft is Conclusion net een dorp.”
Lees ook:
- 7 geheimen van succesvolle groei
-
Zo groei je 47 procent per jaar
- Een procent ondernemers zorgt voor groei
-
Het succes van Joop van den Ende
-
Snel groeien via franchiseformule
-
Help! Ze eisen een ondernemingsraad
