LifeGuard zoekt naar de juiste rolverdeling 'Het hele bedrijf is aan het veranderen

Door: Redactie MT/Sprout

Geschreven door:
Redactie MT/Sprout

15 april 2014 15-04-2014 9,5 minuten

Ze hebben het drukker dan ooit. Het is een fase waarin er stevig doorgegroeid moet worden. LifeGuard heeft een grote opdracht binnen met Achmea, dat ruggegraat wil geven aan haar vitaliteitsplan met het systeem van Lifeguard. “Wat we tot nu toe zelf voor individuele bedrijven deden, gaan zij nu in het groot doen”, vertelt algemeen directeur Mikkel Hofstee (38): Een strategie ontwikkelen om werknemers gezonder door het leven te laten gaan. “Nu al laat een deel van hun klanten zich coachen via ons webportal Healthguard, een website waarop gebruikers hun persoonlijke gezondheidsprofiel kunnen bijhouden. In 2010 zijn dat er vijf miljoen. Met zo’n project kunnen we laten zien dat we iets groots aan kunnen.”

Er zullen dus meer mensen bij het bedrijf komen te werken dan de huidige 25 arbeidskrachten. Lifeguard werd opgericht in 2002. Dit jaar stijgt de omzet van 900.000 euro in 2006 naar 1,5 tot 2 miljoen euro. In 2008 wijzen de streefcijfers in de richting van de 5 miljoen. Hofstee zucht, maar probeert er blijmoedig bij te kijken. “Ik moet meer gaan managen.” Mede-directeuren Pepijn van der Meulen (31) en Folef Bredt (32) grijnzen. Ook zij zien hun bedrijf veranderen, en daarmee de eisen die er aan hen gesteld worden.

Twee studenten en een bankier

Vijf jaar geleden belde Hofstee vanuit zijn werk in Londen zijn zwager Pepijn op. Hij had de afstudeerscriptie gelezen die zijn zwager met diens studiegenoot Folef Bredt had geschreven over ziektepreventie. “Hier moeten we iets mee. Zullen we samen een bedrijf opzetten?”

Hofstee was gegrepen door het idee dat preventie net zo gewoon moest worden als een bezoekje aan de tandarts. “Het concept van een gezondheids-apk’tje was toen nog nieuw.” Waarom, vroegen de studenten zich in de scriptie af, is mondhygiëne volledig geaccepteerd, maar bijvoorbeeld het voorkómen van lage rugpijn niet? Waarom bestaat er niet zoiets als een periodieke fysieke fitheidstest?

Na zeven jaren voor ABN Amro in Londen gewerkt te hebben als achtereenvolgens Human Resource- en commercieel manager, wilde Hofstee weg. “Er zit iets anti-autoritairs in mij. Ik had een fantastische baan, met veel reizen en een expat-bestaan. Maar ik heb me altijd afgevraagd of ik iets van nul zou kunnen opstarten en tot een succes maken.”

Zonder zijn medestudent wilde Van de der Meulen niet aan het avontuur beginnen, dus volgde er een gesprek aan de keukentafel. Hofstee: ‘Folef en ik hadden elkaar een uur gesproken, toen we zeiden: we doen het.’ In een cottage in Schotland werkten ze vervolgens de scriptie uit tot een echt businessplan, besproeid met whisky.

Zij zouden in het gat springen dat de bestaande arbodiensten hadden laten vallen – nog geen 1 procent van het geld in de zorg wordt aan preventie besteed. Het plan bestond uit het stimuleren van preventie en het gezondheidsmanagement in het bedrijfsleven. Spannend, want de effecten van preventie zijn per definitie moeilijk hard te maken. “Maar wél blijkt uit de statistieken dat 80 procent van alle beroepsziekten gedragsgerelateerd is”, zegt Bredt. In Utrecht huurden ze een ‘heel brak kamertje’ voor 250 euro, naast een studentendisco. “Na vijf uur kwamen de muizen tevoorschijn.”

Klanten binnenhalen

Het perspectief van starter was voor de twee vers afgestudeerden heel anders dan voor ex-bankman Hofstee. Bredt: “Wij hadden weinig te verliezen. Mikkel had een heel ander pakket. Hij was gewend aan een luxe leven en hij had een gezin.” De eerste jaren werd er weinig verdiend: ieder zo’n 10.000 euro. Gedeeld door de overvolle werkweken die ze erin stopten, was dat zo’n vijftig cent per uur. “Geld interesseert me niet”, zegt Bredt. “Ik wil het gewoon goed doen.”

Hofstee bracht een klein kapitaal mee en een groot netwerk. Spoedig volgden de eerste gesprekken. “Ik had nog nooit bij een bedrijf gewerkt, en ineens zat ik ergens aan tafel te verkopen”, vertelt Van der Meulen. “Geweldig spannend. Mensen vonden ons ook aandoenlijk, gingen ons uitleggen hoe een verkoopgesprek werkt. ‘Als ik een fiets wil kopen, moet je me niet proberen een brommer aan te smeren’, zei een klant bijvoorbeeld.”

-nextpage-

Over de onderlinge verdeling van de taken hadden ze intussen weinig nagedacht. Hofstee deed de verkoop en Van der Meulen en Bredt de uitvoering. Langzaam ontdekte ieder zijn eigen niche. Bredt stortte zich op de productontwikkeling en Van der Meulen op de implementatie, de opleidingen en de trainingen. Bij discussies was Hofstee vanaf het begin degene met het genuanceerde eindoordeel.

Bij het binnenhalen van een klant vervulde ieder zijn eigen rol. Zoals bijvoorbeeld bij een grote klant als Fortis. Hofstee ging erheen voor een eerste gesprek, waarna Bredt samen met de bedrijfsarts zorgde voor de inhoudelijke afstemming van het programma. Vervolgens voerde van der Meulen een pilot uit onder alle beslissers – de managers en bedrijfsartsen probeerden de test eerst op zichzelf uit. “De bedrijfsarts was aanvankelijk vrij afwachtend en stelde vooral veel vragen”, vertelt Bredt. “Ik moest bakken met literatuur meenemen. Achteraf bleek het een hele leuke vent te zijn. Een kritische klant is goed. Daardoor wordt je product beter.”

Of neem Waternet, waar ze totaal overdressed een presentatie kwamen geven voor een groep echte Amsterdammers. “We stonden met onze grijze pakken aan meteen vijf-nul achter”, vertelt Hofstee. “Toch een contract voor drie jaar eruit gesleept. Met een prestatiecontract, waarbij we vijf van de zeven doelstellingen gehaald hebben.” Voor de productontwikkeling bekwaamde Bredt zich steeds meer als ict-bruggenbouwer. Zo werd bij Waternet een deel van de huidige bedrijfsgezondheidsindex ontwikkeld. “De klant vroeg: waarom is er nog geen kengetal om de gezondheid van een organisatie mee te monitoren?” Daar gingen we mee aan de slag.”

Minder compromissen

Juist omdat er in de Wellness-branche zoveel modieuze onzin verkocht wordt, waarbij vooral wordt ingespeeld op angst, vinden de drie ondernemers integriteit van groot belang. Hun product moet degelijk zijn. De testvraag luidt voortdurend: zouden we dit ook aan onze eigen moeder willen verkopen?

Soms willen bedrijven dat LifeGuard biomedische tests van derden in een HealthCheck onderzoek meeneemt, iets waarmee ze moeite hebben. Demicaliseren is hun motto. Liever dan inzoomen op de fysieke klacht, besteden ze aandacht aan de oorzaak ervan. Bij verzuim kan achter een klacht als lage rugpijn, veroorzaakt door stress, een tekort aan assertiviteit liggen. “Neem medische scans”, zegt Bredt. “Daarbij vind je altijd wel wat. Als je daarop gaat focussen, creeer je veel onrust. Zeker als je er zelf weinig aan kunt doen. Wij willen praktische handvatten geven aan werknemers, want uiteindelijk draait het allemaal om een gezone leefstijl.”

Hofstee: “In het begin leverde het wel eens spanningen op, als ik iets dergelijks toch had toegezegd. Maar we leren het af.”

“Als je net begonnen bent, sluit je eerder compromissen”, zegt Bredt. Je wil gewoon graag die grote naam aan je kar hangen.”

Stress

Juist het begin, die ‘honeymoonperiode’ is de allerleukste tijd, beseffen ze. Ook klanten zeiden dat vaak: ‘Geniet er maar van. Het duurt maar een paar jaar.’ Vijf jaar na de oprichting worden de drie ondernemers zich er steeds meer van bewust van een aantal mogelijke verbeteringen. Zoals het nut van to practise what you preach. Een goede lifestyle, privé en werk in balans houden, af en toe rust nemen. Bredt en Van der Meulen hebben zelf nota bene nog een master opleiding Stress Management in Utrecht gevolgd.

Wie het minst stressgevoelig is? “Wij zijn allebei wel eens jaloers op Pepijn’s copingsmechanisme”, lacht Bredt. “Hij gaat ook leuke dingen doen als we midden in de drukte zitten.” Zijn collega knikt ernstig. “Ik luister heel goed naar mijn lichaam. En daarbij heb ik een grenzeloos vertrouwen in ons product. Ik besef ook niet altijd hoe druk we het hebben, of ik denk: morgen is er weer een dag.” Waar Van der Meulen volgens eigen zeggen wel eens “een schop onder zijn kont” nodig heeft, moet perfectionist Bredt juist worden afgeremd.

De twee fysiotherapeuten zijn elkaars tegenpolen, vinden ze zelf. Eigenlijk had ze dat heel erg kunnen opbreken. Dat dat niet gebeurd is, komt omdat ze elkaar al zolang en goed kennen. “We hebben respect voor elkaar”, zegt Van der Meulen. En waar nodig tempert Hofstee de twee een beetje.

Ze kunnen elkaar alledrie nog steeds verbazen. “Als ik Folef in een telefoongesprek met een klant met IT-termen hoor gooien, sta ik wel eens versteld”, zegt Hofstee. “Hij is zo’n kennisbom, ongelooflijk.” Zijn collega grinnikt. “In dat soort gesprekken zeg ik maar niet meer dat ik fysiotherapeut ben.”

Teamsessies

Naarmate het bedrijf groeide, liepen de drie ieder tegen hun eigen beperkingen aan. Hofstee: “In het begin doe je alles wat nodig is. Ik kan bijvoorbeeld leiding geven, maar het echte managen, op dagelijkse basis, moet ik nog leren.” Van der Meulen kwam erachter dat planning, structuur en regeltjes hem slecht lagen. “Ik heb geprobeerd mezelf te veranderen, maar daar werd ik heel ongezellig van. Verkopen kan ik wel, maar ik kan er geen goede deal uit slepen.” Bredt beet zich soms te zeer in zijn werk vast.

Daarom vroegen ze in 2003 een bevriende consultant van McKinsey om langs te komen. Het team werd langs de meetlat gelegd van het MBTI-ontwikkelingsmodel, waarbij een viertal temperamenten samen bepaalt hoe een team functioneert. Binnen het psychologische model kwam Hofstee naar voren als de rationalist, strateeg en netwerker (“iedereen wil vriendjes met hem zijn”), Van der Meulen als katalysator en idealist en Bredt als guardian en loyalist (zie kader).

Heel nuttig, om eens zo naar jezelf en de ander te kijken, zegt Van der Meulen. “Daardoor kom je te weten wat je sterke punten zijn en welk werk je het beste ligt.” In zijn geval: mensen opleiden, coachen en presentaties houden. Hofstee heeft zich voorgenomen om als manager meer rust te nemen, zodat hij zijn mensen niet opjaagt. Bredt gaat zich nog meer focussen op HealthGuard en de productontwikkeling.

Ook kwam aan bod kwam hoe het team moest omgaan met irritaties, wat moeilijk kan zijn als je elkaar zo goed kent. “We hebben toch een beetje een pleasecultuurtje. Bovendien wil je elkaar tegenover anderen niet afvallen.” Voor Van der Meulen de belangrijkste les: “Ik moet me steeds afvragen: hoe zorg ik ervoor dat de ánder zijn werk nog beter kan doen?”

De vierde man

Aardige jongens, dat worden ze vaak gevonden door de buitenwereld. Een voordeel, want dan worden je opdrachten makkelijker gegund. Maar het kan ook een nadeel zijn. “We hadden in de gaten dat we een ontzettend goed product hadden, dat zich heel erg aan het ontwikkelen is”, zegt Van der Meulen. “Maar we verkochten het soms niet goed, of voor een te lage prijs. Met als gevolg dat we heel hard moesten werken, zonder dat we er veel inkomsten voor terug kregen. We namen klussen aan waar we eigenlijk te goed voor waren.”

Conclusie: er moest iemand in het managementteam worden opgenomen die niet teveel affiniteit met het product had, maar wel goede deals kon maken. Makkelijk was het niet, om in hun vertrouwde kringetje een vierde toe te laten. “Heel bizar, je hebt een idiote voorsprong met z’n drieën”, zegt Hofstee. Begin dit jaar kwam Casper Kuhne erbij als manager Marketing & Sales. In termen van het MBTI-model: een onderhandelaar annex ambachtsman. “Hij kijkt heel anders dan wij”, zegt Van der Meulen. ” Wij hebben onze klanten altijd geworven met ons enthousiasme, hij moet het anders doen. We zijn nu druk bezig om uit onze brei van verhalen een simpel verhaaltje met oneliners te destilleren, zodat hij makkelijker naar buiten kan. Als hij het begrijpt, begrijpt de klant het ook.”

Het verschil wordt langzaam merkbaar. Zo ging LifeGuard in het verleden nog wel eens aan de slag voordat er een contract getekend was, vol vertrouwen. Dat is nu verleden tijd. Bovendien geeft Kuhne de drie oprichters het benodigde weerwerk. Van der Meulen: “Dat is goed, zo helpt hij ons professioneler te worden. Het hele bedrijf is aan het veranderen, dus waarom wij niet?”

-nextpage-

Het MBTI-model: persoonlijkheden

Een van de bekendste instrumenten in coachingstrajecten is de Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) uit 1998. Het persoonlijkheidsmodel, dat is gebaseerd op de persoonlijkheidstypologieën van psychoanalyticus Karl Jung, gaat uit van zestien persoonlijkheidstypen. Daarbij gaat het om de scores op de schalen extravert en introvert, observatie en intuïtie, reflectie en gevoel, beheersing en perceptie.

Volgens Meyers Briggs is de indicator een manier om grip te krijgen op uw persoonlijkheid, zodat u uw werk beter op uw talenten kunt afstemmen.

Een greep van vier uit de zestien typen:

Strateeg (ook wel rationalist/humanist)
Loyalist (guardian/innoveerder)
Katalysator (idealist/gepassioneerde)
Onderhandelaar (ambachtsman/team genius)

Verder lezen in een recenter boek: J. Kummerow, L. Kirby, en N. Barger, Work types. Welke type bent u? (2003)

www.mbti.startpagina.nl

Ideale teams van Belbin

Een bekende methode om de samenstelling van een team op orde te krijgen is die van Belbin, zoals beschreven in zijn boek Management teams (1981). Hij onderscheidt negen teamrollen, waarbij ieder type een bijdrage aan het team levert. Hoe gevarieerder een team is samengesteld, hoe beter. Belbin beoordeelt mensen op grond hun overeenkomst met een van de volgende negen teamrollen. Dat zijn:

Actiegerelateerde rollen: de vormer (dynamiek), de bedrijfsman (discipline) en de zorgdrager (nauwgezetheid)
Mensgerichte rollen: de voorzitter (volwassenheid), de groepswerker (samenwerking) en de onderzoeker (enthousiasme)
Verstandelijke rollen: de plant (creativiteit), de waarschuwer (objectieve oordeelsvorming) en de specialist (toewijding)

www.groepsdynamiek.nl/tuckmansstages.html

Tuckman’s ontwikkeling van een team

Psycholoog Bruce Tuckman onderscheidt in 1965 vier fasen van teamontwikkeling. Ze kunnen ook een cyclisch karakter hebben, maar het verloop van de stadia is volgens hem onvermijdelijk:

Vormen
Omdat er nog geen onderlinge verbondenheid is, is de rol van de teamleider cruciaal. De leden proberen de grenzen met de anderen uit.
Stormen
Hevige concurrentie tussen ingebrachte ideeen en plannen. Verschillen en irritaties tussen teamleden, omdat het ik-gevoel het wij-gevoel nog overtreft.
Norm
De regels en methodes worden vastgelegd. De samenwerking komt op gang en de teamleden nemen hun verschillende rollen in het team op zich.
Prestatie
Transformatie naar teamspelers, waarin problemen worden uitgesproken en iedereen betrokken is bij elkaar en de doelen van het team.
Uit elkaar gaan
De taken worden voltooid en het team gaat uiteen.