In samenwerking met 7 Ditches TV
Stel dat je een gids hebt gevolgd op een route door een onbekende stad, hoeveel mensen zouden die route dan zelf kunnen teruglopen? Niet veel, zegt Hartger Ruijs. “De meeste mensen stoppen met nadenken zodra ze een vlaggetje volgen. Dat is ook wat ik zie bij traditionele organisatiestructuren. Er is een manager die een vlaggetje omhoog houdt, en iedereen stopt met nadenken en doet wat hun wordt opgedragen.” Leiderschap is geen functie, maar een eigenschap, is de insteek van Ruijs (die ook op Sprout blogt over zijn aanpak).
Hij spreekt liever over ‘zelforganiserend’ dan over ‘zelfsturend’. Een organisatie heeft altijd een vorm van sturing nodig. Denk aan de richting die het bedrijf op wil of een bedrijfsvisie. Je moet nog steeds een organisatie sturen, maar je moet transparant zijn over de keuzes die je maakt en de doelen die je hebt. Je moet zorgen dat je iedereen erbij betrekt door inzicht te geven in bijvoorbeeld marges en de omzet. Heel de organisatie moet willen veranderen: met het wegfaseren van een manager ben je er nog niet.”
Te vrij
Laat je mensen té vrij, dan durven sommigen geen keuzes meer te maken, merkte Ruijs. “Omdat ze niet weten waar de grens ligt, tot waar ze hun eigen keuzes kunnen maken.” Een voorbeeld van zo’n grens is nu bijvoorbeeld dat medewerkers bij uitgaven tot 200 euro alleen twee collega’s hoeven te vragen of zij het ook goed vinden.
Zelfsturing moet kortom geen doel op zich zijn, het moet waarde toevoegen voor een organisatie en klanten. “Door middel van een zelfsturende organisatie wilde ik dat mijn bedrijf wendbaarder werd waarin we snel beslissingen konden nemen in een bedrijf met weinig bureaucratie. Hiermee worden onze medewerkers gelukkiger en zijn blij om voor ons te werken en voelen zich verantwoordelijk.”
Lees ook: 7 misvattingen over zelfsturing in bedrijven
