Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Zo groeide Jarell Habets met Shypple naar 180 mensen: ‘Mijn managers zaten er echt doorheen’

Shypple, de digitale expediteur van Jarell Habets, groeit tegen de klippen op. Van clubje enthousiastelingen dat alle kanten opging tot scaleup van 180 mensen. Met corporate trekjes, maar dat is wat hem betreft helemaal prima.

jarell habets shypple
Je leest nu: Zo groeide Jarell Habets met Shypple naar 180 mensen: ‘Mijn managers zaten er echt doorheen’

Alles gaat hard bij Shypple, het online platform waarmee Jarell Habets zijn klanten vracht laat boeken en volgen over zee en in de lucht.

De omzet: dit jaar verwacht hij weer een groei van 150 procent, waarmee zijn Rotterdamse scaleup de 160 miljoen euro aantikt.

De funding: vorig jaar sloot hij een Series A-ronde op 25,5 miljoen euro – een deel van dat geld ging naar de overname van Milestone, specialist in gekoeld vervoer.

En dan de mensen. Habets nam in 2016 ontslag om Shypple te starten als enige founder. Nu heeft de MT/Sprout Challenger 180 mensen op de payroll en is hij er nog steeds ceo.

Drempels nemen

Dat maakt nieuwsgierig. MT/Sprout schrijft regelmatig over groeien met personeel – we maakten er zelfs een boek over. Als we de eigen literatuur erop naslaan: in een eerste fase tot pakweg 25 werknemers verloopt het aannemen en binnenhouden van mensen totaal anders dan als een startup doorgroeit richting de 100 mensen.

Daarboven verandert de manier waarop je de organisatie structureert en de manier waarop je de cultuur onderhoudt meestal nog eens van karakter.

Die eerste developer trok bij mijn ouders in

Habets heeft in een goede vijf jaar tijd toch een paar drempels moeten nemen. En dan heeft hij eerder dit jaar ook nog eens Milestone weten te integreren. Hij moet toch een ding of twee hebben geleerd over hoe je opschaalt met mensen en de cultuur die ze laat floreren.

Vriend van een vriend

Als we de Shypple-oprichter spreken, is voor de gelegenheid ook Hidde Hoogcarspel aangeschoven, als investeerder achter Dutch Founders Fund nauw betrokken bij het uitbouwen van Shypple (‘Nou ja investeerder: ik zie mezelf meer als hands-on support van het team’).

Executive search-specialist Piet Hein Barkmeijer is ook van de partij. Hij is met Tech Rise People de ‘huis-recruiter’ van Shypple en andere tech-scaleups en zit ook in de jury die in november bepaalt wie de Challenger-award van 2022 op zijn naam zet.

Maar recruitment uitbesteden, executive search-opdrachten uitzetten, daar was bij de start van Shypple natuurlijk geen sprake van. Werknemer nummer één was een commerciële kracht, die Habets via ‘een vriend van zijn broertje’ kende en zo gegrepen was door het businessidee om voor ‘een plukje aandelen’ voor – of liever: aan – Shypple te komen werken.

Cto via Angellist

Habets had destijds een eerste versie van zijn platform uitbesteed aan een agency, maar trok daarna een programmeur aan. Heel simpel: met een vacaturetekst op Angellist.co. ‘Ik zocht een echte hacker en had duidelijk gemaakt dat ik geen salaris kon bieden, maar wel aandelen en een rol als co-founder in een techstartup in een conservatieve branche.

‘Met zo’n boodschap trek je de meest ondernemende mensen aan. In die vroege fase was ik nog niet op zoek naar een software-architect met een corporate profiel. Ik wilde iemand met wie ik snel kon testen of ik succesvol kon zijn met een softwareproduct in een nieuwe markt.’

We betaalden een beetje salaris, plus aandelen

Habets gaf de developer de opdracht om binnen een dag een nieuwe feature voor zijn web-app te maken. De Deen slaagde niet alleen glansrijk voor de test, hij bleek ook bereid mee te investeren in Shypple. ‘Dat was zes maanden knallen. Omdat we nergens geld voor hadden, moest hij zelfs bij mijn ouders in Dongen intrekken. Niet ideaal nee, als je een eigen huis in Kopenhagen gewend bent.’

Karakter en ondernemerschap

Habets nam in die eerste fase zijn mensen aan op karakter en ondernemerschap, niet op ervaring. ‘Die had ik zelf ook nauwelijks: we waren allemaal nog geen 25.’

Shypple moest in die begintijd bootstrappen, leefde van factuur naar factuur en van de eerste tienduizenden euro’s aan angel-geld naar de tonnen van de Brabantse regionale investeerder BOM – Habets had zijn bedrijf nog niet naar Rotterdam verplaatst.

‘We betaalden de eerste mensen een beetje salaris, plus aandelen. Ik ben er erg gecharmeerd van als mensen ook die downside durven aan te gaan: dat je twee jaar lang voor bijna nop blijkt te hebben gewerkt. Maar ik weet nog goed dat we onze eerste hire deden tegen een best fors, marktconform salaris. We konden ons geen van allen voorstellen dat die zichzelf zou terugverdienen. Maar dat was gelukkig in no time gebeurd.’

En ja, je kunt niet al je nieuwe mensen vooral in aandelen belonen, zegt Habets. ‘Dan loop je op een gegeven moment met alleen maar jonge, ambitieuze gasten die hard rennen, maar niet zo goed weten welke kant op.’ Daarom kwam ook het moment waarop hij mensen aannam die compleet anders waren dan hijzelf. ‘In dit geval gedegen, van de details en de processen. Heel blauw.’

Hands-on investeerder

LinkedIn was een goede bron van sollicitanten, veel ging via via, maar goede mensen kwamen ook uit het netwerk van Shypple’s investeerders. ‘Dat was voor mij ook de reden om in 2018 voor Dutch Founders te kiezen: ondernemers die echt ervaring en een netwerk meebrengen.’

Wat dat betreft maakte Hoogcarspel die belofte onmiddellijk waar. Habets: ‘Hij heeft onze dashboarding en financiële rapportages opgezet. We deden de boekhouding in Exact, maar daar bleef het dan ook bij. Hij weet nu zoveel van het bedrijf dat hij altijd meekijkt als we nieuwe kandidaten werven. Zijn kracht is niet eens zozeer het sollicitatiegesprek zelf, maar hij kan als geen ander mensen enthousiast maken voor een functie bij Shypple.’

Feedbackloops

Hoogcarspel: ‘Jarell heeft echt indruk op me gemaakt met de manier waarop hij zijn mensen feedback gaf. Elke vrijdag voor de borrel en elk kwartaal: iedereen kreeg te horen wat ze goed en minder goed deden, in feedbackloops volgens een bepaalde cadans. Dat is wat mij betreft echt het fundament van de cultuur van een bedrijf. Dat je daar tijd voor maakt, maakt dat mensen er willen werken.’

Habets: ‘Als je met 25 man bent, werkt dat heel goed. Als ik de 5 managers sprak, wist ik alles wat er speelde. De beste mensen had ik in die tijd manager gemaakt, anders raak je ze kwijt. De deal was wel: je bent manager, maar wel boven op de 40 uur die je al draait.’

Good, Bad and the Ugly

Tot een omvang van 20, 25 mensen liep alles goed bij Shypple. ‘We kregen veel voor elkaar op cultuur, op energie en mooie verhalen. Op vrijdagmiddag sloten we de week af met The Good, the Bad and the Ugly, en dan in omgekeerde volgorde. Daaruit kwamen de learnings waarmee we ons telkens konden verbeteren en de processen aanpassen.’

We doen alleen een meeting met alle werknemers als we iets inspirerends te melden hebben

Als je bedrijf doorgroeit naar 40 man werken dergelijke meetings niet meer. ‘Dan gaat niet iedereen meer aan, ook doordat je dan intern verschillende teams hebt gebouwd.’

Die vrijdagse ‘high fives’ met alle werknemers zijn nog maar een keer per maand. ‘Nu bellen ook mensen uit België, Hongkong, Rusland, Oekraïne en Centraal-Amerika in. Het doel is om inspirerend en informatief te zijn, dus als we niets inspirerends te melden hebben, dan is het beter om hem niet te doen.’

Coo via Tech Rise People

Doorgroeien boven 25 mensen vroeg om meer structuur in de organisatie, en vooral om goede managers. ‘Ik kon het lang wel behappen en iedereen aanwijzingen geven. Ik ben geen manager, maar vond als founder natuurlijk wel dat ik de beste ideeën had. Toch  gingen we op zoek naar een chief operating officer, ook met het oog op een volgende fundingronde.’

Hoogcarspel: ‘Mensen knakten gewoon. Dat gaven ze niet toe, hoor. Maar de managers die het naast hun gewone baan deden en al twee jaar lang zonder vakantie 80 uur buffelden, die trokken het echt niet meer.’

Habets bevestigt: ‘We zaten erdoorheen. Tijdens managementteams zaten we erbij alsof we een beetje brak waren. We werden venijnig, persoonlijker, gingen met vingers wijzen naar elkaar. Als we geen 20 procent per maand groeiden, was het allemaal kut.’

Taal van de founder

Shypple zocht een opreationeel directeur, investeerder Hoogcarspel raadde Tech Rise People en Piet Hein Barkmeijer aan als executive searcher. En die had een steengoede kandidaat achter de hand.

Barkmeijer: ‘Dat was een mooie binnenkomer voor ons. Iemand die wist wat het was om een bedrijf van 25 man door te schalen naar een veelvoud daarvan. Dat is meer een kwestie van mindset dan de kennis of ervaring. Je hebt iemand nodig die de taal van de startup-founder begrijpt en snapt wat nodig is in elke volgende fase.’

Team leads en afdelingshoofden

Habets: ‘Net als bij die eerste developer gaf ik mijn aanstaande coo een opdracht: dit is het probleem, hoe zie jij de oplossing?’ Een van zijn belangrijke punten: we moesten team leads aanstellen, en ‘heads-of’ verschillende afdelingen.’

Hoe je die vindt? ‘Dat is een kwestie van benchmarken, een search uitzetten met een realistisch profiel en kijken bij welke kandidaat je een goed gevoel krijgt’, zegt Barkmeijer van Tech Rise People. Habets: ‘We beginnen met: we hebben iemand nodig, en jij stelt de vragen om het profiel strak te krijgen. Je werkt nauw met elkaar samen en dan begin je het bedrijf, het team en de behoeften echt goed te begrijpen.’

Barkmeijer: ‘Bij de zoektocht naar een cto bijvoorbeeld past in elke fase een bepaald profiel. In het begin was die Deense hacker perfect, inmiddels heb je een cto met ervaring binnen scaleups aangetrokken. Iemand die technische mensen kan aansturen met voldoende credibility en de vertaalslag kan maken naar de rest van het MT. Je hebt business-cto’s  en technische-cto’s. Daar moet je de balans tussen zien te vinden in elke fase. Het succes van veel bedrijven is voor het overgrote deel afhankelijk van het aantrekken van de juiste mensen op het juiste moment. En let wel: daar speelt ook een grote geluksfactor in mee.’

En toen sloeg corona toe en lag alles twee maanden stil.

Scenario’s voor de lockdown

Habets had net getekend voor een nieuw, best prijzig kantoor van 1.000 vierkante meter, met 65 werkplekken en met de mogelijkheid om door te groeien. ‘Dankzij de lockdown had ik uitgebreid de tijd om dat te verbouwen en schilderen  Met familie, want daar kon ik mijn managers echt niet voor vragen.’

Die donkere coronamaanden betekende ook: scenario’s opstellen. Bepalen met hoeveel mensen Shypple door zou kunnen als het lang zou duren. En met wie. ‘Ja dat ligt heel gevoelig. Dan is het fijn als je daar met iemand als Hidde over kunt sparren: iemand die buiten de organisatie staat, maar die wel zijn pappenheimers kent.’

Wat je bedenkt, klopt in het begin telkens voor drie maanden

Maar scenario’s, ook voor je personele bezetting, stel je eigenlijk aan de lopende band bij als startup. ‘In die eerste fase klopt alles wat je bedenkt voor drie maanden, ook wat je mensen betreft. Nu klopt het steeds voor negen maanden of een jaar. Veel verder kun je niet kijken, daarom werk je juist met scenario’s. Je weet ook niet altijd of een bepaalde persoon die nu perfect op zijn plek is, in een ander scenario nog de juiste is.’

Groeien door overname

Gelukkig was mei 2020 alweer een recordmaand doordat juist de vraag naar containers een push kreeg door corona. Terwijl het aanbod door de logistieke disruptie sterk achterbleef. Dat was de aanleiding om de mogelijkheden te onderzoeken van groei via acquisities.

De eerste werd in de loop van 2021 Milestone, een middelgrote expediteur die zich specialiseert in gekoelde vracht. Wat omzet betreft was die groter dan Habets bedrijf, maar ook aan de people-kant beloofde het samengaan een uitdaging: met 45 mensen was Milestone toen de overnamegesprekken startten maar net iets kleiner dan Shypple, dat er toen 70 had.

Hoogcarspel: ‘Dat die overname meer dan een jaar heeft geduurd, komt doordat je veel mensen moet meekrijgen. Het leadership moet erachter staan, je commissarissen, de investeerders. Maar het over te nemen bedrijf moet je ook overtuigen. Jarell heeft met iedereen bij Milestone een-op-een gesproken.’

Integratieplan met 100 slides

Habets: ‘We hebben exceptioneel veel tijd gestoken in de communicatie, met een wekelijkse update naar alle stakeholders. Ons integratieplan groeide uit tot een slidedeck met 100 slides, inclusief alle learnings, waarvan een kwart draaide om communicatie. Alles met de gedachte: als dit werkt moeten we het nog tien keer doen. Dan komen we niet binnen tien jaar in de top 10, maar al over vijf jaar.’

We startten elke dag om half acht

Met het oog op de overname werd ook een nieuwe head of people aangetrokken die ervaring had met M&A-trajecten. Habets: ‘We groeiden door de overname in een maand tijd van 80 naar meer dan 120 mensen, iets waar we normaal negen maanden over deden. Dan moet je ineens veel dingen concreet maken. Functieprofielen bijvoorbeeld: vanaf hoeveel mensen moet je een team lead aanstellen en hoe definieer je die functie? Je moet ook kunnen uitleggen waarom iemand van ons dat is en waarom iemand van de overgenomen partij het niet kan worden.’

Nooit iets te vieren

Afgelopen voorjaar werd de overname van Milestone afgerond, en inmiddels is Shypple een club van 180 mensen in binnen- en buitenland. Zijn cultuur is meegegroeid met die omvang.

‘In het begin startten we bijvoorbeeld elke dag om half acht, ook op maandag met een managementteammeeting. We werkten zelfs op zaterdagochtend. Dat is niet meer vol te houden als je 200 en straks 1000 mensen wilt vinden. Het is niet gezond en de meeste mensen werken nu eenmaal tot een uur of vijf.’

Mensen willen liever af en toe iets vieren

Het was volgens Habets wel lange tijd de kracht van zijn bedrijf: ‘Dat het nooit goed genoeg was en we eigenlijk nooit iets vierden. Terwijl er genoeg te vieren viel.’

Maar uiteindelijk werd die kracht misschien een zwakte. Mensen vroegen: mag het ook een keer leuk zijn? Mogen we een keer credits krijgen? ‘Het was op vrijdag altijd eerst Bad en Ugly en daarna pas een béétje Good. De managers konden er wel tegen, maar mensen willen liever af en toe iets vieren.’

Cultuur tegen het licht

Dat werd bijgesteld. Cultuur ontwikkelt zich grotendeels vanzelf, maar Shypple heeft hem wel twee keer tegen het licht gehouden en beschreven. ‘Allereerst omdat we hem wilden definiëren zodat we er makkelijker mee konden recruiten. Mensen zien dan of ze zich kunnen identificeren met het bedrijf.’

De tweede keer was recenter, in het kader van een rebranding van Shypple. ‘We wilden van het startup-imago afkomen, meer de uitstraling van een gerenommeerd techbedrijf verwerven’, zegt Habets. ‘Je trekt c-level mensen aan die niet in een startup willen werken. We kregen grotere klanten, onze dienstverlening had zich behoorlijk in de diepte en breedte ontwikkeld. ‘Shipping made simple’ werd uiteindelijk ‘Together we trade’.’

Voorliefde voor sport

Bij die meer volwassene cultuur speelt sport een bijzondere rol. Dat is toch een voorliefde van oprichter en ceo Habets. ‘Ik vind sport zelf belangrijk, het is wat dat betreft leuk dat we een paar topsporters in het bedrijf hebben. Tijdens de marathon van Rotterdam zijn we eerste geworden met ons team, en tweede in de competitie met ons voetbalteam.’

Wekelijks padel en elke woensdag bootcamp: de mensen van Shypple krijgen alle kans om in vorm te blijven. Maar wel op vrijwillige basis. ‘Dat is een cultuurles: je moet subculturen toelaten. Teams rond tech en product zijn heel anders dan sales en operations.’

Eeuwige startup

Hoe houdt Habets de cultuur van Shypple gericht op groei, à la de eeuwige startup? ‘Nou, ik denk niet dat we in deze fase nog een startupcultuur moeten hebben. Ik zie graag nog meer corporate structuur. Dat hoeft niet slecht te zijn, en zelfs bureaucratie niet, als dat betekent dat je je processen op orde hebt en ze schaalbaar zijn. Als corporate maar niet betekent dat we niet meer gericht zijn op groei en vooral alles uitknijpen om de marges te optimaliseren.’

Corporate structuur hoeft niet slecht te zijn, zelfs bureaucratie niet

Het is veel belangrijker om de subculturen binnen het bedrijf te onderhouden, stelt Habets. ‘Product moet innovatief blijven en dicht op de klant zitten. Dan moet niet het MT de roadmap gaan bepalen. Laat dat alsjeblieft het team zelf doen, dat spreekt met de klanten.’

Rol als ceo

Past de ceo en oprichter zelf eigenlijk nog wel binnen de gegroeide, meer corporate organisatie die Shypple nu is? ‘Klopt, ik ken niet meer iedereen meer bij naam. Maar ik stel me flexibel op en pas me aan aan wat het bedrijf nodig heeft. De dingen waar ik niet goed in ben, laat ik over aan anderen.’

De rol van Habets wordt daardoor relatief gezien steeds een beetje kleiner. ‘Uiteindelijk wordt de vraag of het bedrijf en je rol nog bij je past als persoon. En tot nu toe is het antwoord op die vraag nog: ja.’