1. Binnenhalen: doe eens gek
Laten we eerlijk zijn, u bent maar één van de velen. Er zijn een heleboel ondernemers die ook graag een groot bedrijf binnen willen halen als klant. Maar een Shell of een Unilever zit heus niet op u te wachten. Ze weten niet wat u kunt en of u volgend jaar nog bestaat. Laten we er van uitgaan dat u uw zaakjes voor elkaar heeft. Uw product of dienst is uniek, voegt echt wat toe, is scherp geprijsd en het heeft kwaliteit. Maar dat moet wel gezien worden. Nog meer dan bij een kleinere klant draait het bij de grote bedrijven om perceptie. Hoe komt u over. Dan moet u wel eerst de kans krijgen zich te presenteren en voorbij de directiesecretaresse te komen. Een beetje lef en creativiteit kan dan geen kwaad. Denk aan de AIDA-methode uit de reclame: Attention, Interest, Dream en Action. Maak die grote klant nieuwsgierig en gooi de hele direct marketing-trukendoos maar open.
Paul Vaessen (37) wist zo zijn gezondheidsdrankje Yagua op het schap bij Albert Heijn te krijgen. Vaessen verleidde de retailer met een zoektocht rond zijn product. De ingrediënten van Yagua zijn afkomstig uit de Latijns-Amerikaanse jungle. Dus bezorgde Vaessen een wilde orchidee aan de receptionist en de inkoper, stuurde kort daarop een boek over fruit op en liet een week later een schatkist met zijn producten afleveren bij de inkoper. Het ding zat op slot en het sleuteltje zond Vaessen aan de receptioniste. Albert Heijn kon de grap wel waarderen en wilde praten. De retailer raakte overtuigd van het concept en van de kansen die een gezondheidsschap biedt. Na de deal met Albert Heijn was het makkelijker om bij Etos, ook Ahold, en Laurus binnen te komen. Inmiddels is Yagua goed voor een miljoen verkochte flesjes en een omzet van 700.000 euro.
2. Binnenhalen: ons kent ons
U kunt ook met minder bombarie aankloppen. Zomaar uit het niets per telefoon contact leggen, cold calling, werkt zelden bij de echt grote jongens. Vertrouwen biedt u niet zo makkelijk via de telefoon. Wie het toch wil wagen moet zich voorbereiden op heel veel afwijzingen en proberen de beruchte eerste 30 seconden te overleven. Onderzoek hoe het grote bedrijf in elkaar zit en bedenk waarom ze uw product of dienst nodig zou hebben. Stel een realistisch doel zoals een vervolggesprek of het toezenden van een productsample.
Een meer indirecte benadering is meestal kansrijker. Wat echt vertrouwen biedt zijn wederzijdse contacten die u kunnen introduceren. Zo lukte het Wouter van den Eijnden (38) een winkelketen op te zetten in Estland. Van den Eijnden was met zijn groothandel Denz al succesvol in de b2b-markt in de Baltische staten en wilde daar ook een winkelketen. Wat ontbrak was een formule en inkoopkracht. Blokker was zijn gedroomde partner, maar topman Jaap bleek niet makkelijk te benaderen. Na twee jaar werd het geduld van Van den Eijnden beloond. Blokker en Denz bleken beiden zaken te doen met Moulinex en de Franse maker van keukenapparaten wilde Van Den Eijnden wel aan Jaap Blokker voorstellen. Het klikte meteen en de twee begonnen in een joint-venture de beoogde winkelketen in Estland, Novalux. Denz zorgt voor logistiek, personeel en winkellocaties, Blokker doet inkoop en sales. De keten is met vijftien vestigingen een succes en breidt waarschijnlijk nog dit jaar uit naar Letland en Litouwen.
3. Blijf rekenen
Natuurlijk bent u blij als u eindelijk aan tafel zit bij die grote klant. Tevreden, trots en dromend van vette contracten. Maar wees vooral geen slachtoffer van uw gretigheid en blijf rekenen. Het moet wel om sizeable business gaan, een corporate klant moet nooit een doel op zich zijn. Sommige grote bedrijven zijn bij nader inzien niet zo interessant, omdat zij uw verkoop niet spectaculair doen stijgen. Want de investeringen kunnen snel oplopen bij zulke contracten. Aanpassingen aan het product, extra r&d, nieuwe machines, extra personeel. Om maar te zwijgen van de investeringen in tijd omdat u lang moet onderhandelen en altijd met verschillende mensen te maken krijgt.
Zorg er daarom voor dat al die kosten binnen de contractperiode kunnen worden terugverdiend. Bedenk ook dat grote bedrijven vaak langzame betalers zijn. Zij knijpen graag hun machteloze kleinere leveranciers een beetje af. Houd daar met de cashflow rekening mee. Vleesverwerker Benedik verkeek zich daar lelijk op. Het Limburgse bedrijf was eind vorig jaar dolblij dat het voorverpakt varkensvlees kon gaan leveren aan Albert Heijn. Maar directeur Jacques Benedik gaf 11 miljoen euro uit om aan alle wensen van de retailer te voldoen en moest vervolgens in andere uitgaven snijden. Benedik besloot daarop de door hem ingehuurde uitzendkrachten onder cao-niveau te gaan betalen. Dat was niet verstandig. Er ontstond een hoogoplopend conflict met uitzendorganisatie Randstad en Albert Heijn had geen trek in dergelijk rumoer. Het was de spreekwoordelijke druppel voor de supermarktketen, die al had geklaagd over de kwaliteit van het geleverde vlees en de service van Benedik. Albert Heijn stapte op en de Limburgers gingen failliet.
4. Houd ze blij
Veel ondernemers zijn wél blij met hun corporate klanten. Ze zijn solvabel, geven bij tevredenheid weer nieuwe, vaak grotere opdrachten en vormen een prima visitekaartje. Het is geen slechte reclame als Philips of Coca Cola enthousiast over je zijn. Groot nadeel blijft altijd dat zij veel belangrijker voor u zijn dan omgekeerd. Een degelijk contract dat helder is over looptijd, opzegtermijn, afnameverplichting en het doorberekenen van prijsstijgingen kan veel ellende voorkomen. Maar een groot bedrijf kan wel altijd opzeggen. Valt daar wat tegen te doen? Een goed product leveren, goed contact houden en inspelen op de wensen van de klant. Wie stalen zenuwen heeft kan dreigen met een kort geding als die grote klant dreigt te vertrekken.
Het Groningse biotechbedrijf Enzis zoekt het vooral in vriendelijkheid. Enzis ontwikkelde een nieuwe technologie om met enzymen hoogwaardige chemicaliën te maken. Alle vijf klanten van het tweemansbedrijf, dat in januari 2004 is begonnen, zijn multinational. Alleen zulke grote partijen zijn bereid tot een risicovolle investering in de technologie. Dat betekent ook, zo erkent Jeffrey Lutje Spelberg (35), mede-directeur van Enzis, dat hij risico loopt om kopje onder te gaan als een aantal van hen wegloopt. Enzis doet daarom extra veel moeite om zijn klanten te plezieren, waaronder de enige Nederlandse, DSM. Dat betekent niet moeilijk doen als een onderzoek een maandje langer duurt dan voorzien en bescheidenheid bij de gesprekken. Lutje Spelberg hoopt in de toekomst wat sterker te staan. Dan wil hij het contractonderzoek aanvullen met klanten die zijn producten ook in licentie nemen. Het zou de nodige zorgen over de cashflow wegnemen.
5. Maak ze niet te machtig
Corporate klanten zijn ideaal voor een pas begonnen bedrijf. De aandacht wordt geconcentreerd op een paar accounts en niet versnipperd over een heleboel kleine klanten. Geen gedoe met een grote salesafdeling en alle tijd om een reputatie te vestigen en een netwerk op te bouwen. Maar staar u, ook als de onderneming groeit, niet blind op die paar grote klanten. Wanneer een klant goed is voor meer dan 15 tot 30 procent van uw totale omzet wordt het kritisch. Het risico wordt groter naarmate uw product of dienst makkelijker te reproduceren is of als u vooral op prijs concurreert. Wat belet de klant om die brandblussers of reclamefolders voortaan bij uw concurrent te bestellen? Misschien wel die bij een spotgoedkope Chinees of Pool. Het kan u maar zo de kop kosten.
Shahrooz Safarghandi (28) houdt met zijn IT Solutions Partners Group zelfs een kritische grens aan van 10 procent. Geen enkele opdrachtgever mag daarboven komen. De Amsterdammer doet zaken met onder meer DSM, ABN Amro en KPN. Voor de laatste ontwikkelde hij bijvoorbeeld een programma waarmee onbeheersbare kosten inzichtelijk worden. Als een opdracht te groot is, huurt Safarghandi – die zestig man personeel heeft – in bij andere bedrijven. Hij zegt voortdurend bezig te zijn in de breedte verder te kijken, om het soort klanten te spreiden. Het is volgens Safarghandi belangrijk naar corporate klanten toe je grenzen aan te geven. Wie zijn uurtarief laat zakken van 70 naar 50 euro levert simpelweg marge in. Wil een klant kwaliteit, dan zal hij daarvoor marktconform moeten betalen. Hij of zij krijgt dan wel een goed product en de juiste service. Wat ook helpt is onderscheidend vermogen. Zo kunnen alle it-medewerkers van Safarghandi hun ict-jargon begrijpelijk overbrengen. Dat is zeker een pre in de markt.
6. Allemaal politiek
Verkopen aan een corporate klant betekent verkopen aan meerdere mensen tegelijk. Wie niet houdt van enig gekonkel, kan het grootbedrijf beter mijden. Want hoe gaat dat. Beslissingen moeten worden teruggekoppeld, er moet over worden vergaderd en pas enkele lagen boven uw contactpersoon zit degene die de handtekening moet zetten. En net als u tevreden zaken doet met die klant, wordt ‘uw’ manager vervangen. Kunt u weer van voor af aan beginnen. Zet daarom nooit alle kaarten op die ene persoon. Ontdek hoe de hazen lopen binnen zulke grote organisaties. Leer mensen rond de contactpersoon kennen. Dat kost tijd, meerdere presentaties en de nodige lunches, maar het loont. Als het gaat om deals van tonnen, is het de investering qua tijd zeker waard. Directeur Jouk Pleiter (32) van Backbase, dat software ontwikkelt waarmee websites sneller en gebruikersvriendelijker worden, spreekt graag over het ‘maken van een foto van de organisatie’. Dat zijn in Pleiters geval onder meer Heineken, ING Bank en OHRA. Vertel steeds opnieuw je verhaal bij de relevante personen, luidt het advies van Pleiter. Houd daarbij geen frivool verkooppraatje, maar verdiep je in de behoefte van je klant en bouw een case met keiharde cijfers en concrete voordelen.. Pleiters klanten worden nieuwsgierig als hij claimt dat zijn product op de site 20 tot 30 procent meer mensen over de streep trekt. Het principe is even simpel en doeltreffend: verkoop geen product, maar beschrijf zo concreet mogelijk het probleem dat u voor de klant gaat oplossen.
