Feature: Wat ging er mis met Friendster?

Door: Redactie MT/Sprout

Geschreven door:
Redactie MT/Sprout

15 april 2014 15-04-2014 12,5 minuten

Het valt niet mee het brein te zijn achter een van de grootste teleurstellingen uit de geschiedenis van internet. Natuurlijk, sommigen noemen je misschien een visionair, maar in dezelfde adem word je weggezet als waardeloos ondernemer. Voormalig investeerders kraken je af, bloggers noemen je een ‘ongelooflijke klojo’ en een ‘idiot savant met bloedmazzel’. Ondernemers gaan aan de haal met je ideeën zonder je ooit nog als geestelijk vader te noemen. The New York Times schrijft over je ‘opgeblazen ego’.

Jonathan Abrams – oprichter van Friendster, het eerste sociale netwerk, en bedenker van een van de hotste trends op het web – probeert er zo min mogelijk aan te denken. En, met twee nieuwe bedrijven heeft hij afleiding genoeg. Vorig jaar september opende hij Slide, een stijlvolle lounge in een kelder in de binnenstad van San Francisco; en in maart van dit jaar heeft hij een nieuwe gooi gedaan naar een toppositie op het web met Socializr, een website waar gebruikers mensen kunnen uitnodigen voor feesten en evenementen.

Toch blijft het hem bezighouden hoe Friendster, ooit de bestlopende starter van Amerika, de risee van het bedrijfsleven werd. En zo raar is dat ook niet. Volgens de regels van Silicon Valley – een gewaagd idee, geruggensteund door ervaren investeerders en de beste managers – was Friendster voorbestemd tot iets groots. Toch flopte het spectaculair. “Ik heb precies gedaan wat ze zeggen dat je moet doen als jonge ondernemer”, aldus Abrams. “Ik heb ervaren investeerders binnengehaald. Maar juist dat sterrenteam werd mijn ondergang.”

Als hij nou iets alledaags als een briljante toepassing voor klantenbeheer had uitgevonden, zou niemand Jonathan Abrams van naam kennen. Maar door het eerste online sociale netwerk op te zetten, beloofde hij iets opwindends: een andere manier van communiceren. Of, zoals Fortune in oktober 2003 schreef: ‘Er is misschien wel een nieuw soort internet in opkomst – een internet dat meer gericht is op mensen met mensen verbinden dan op mensen met websites verbinden.’ In de maanden na zijn lancering, eerder dat jaar, haalde Friendster miljoenen fans binnen. Tegen het eind van 2003 had de onderneming 13 miljoen dollar binnengehaald van dezelfde investeerders die geld hadden gestoken in Amazon, Yahoo en eBay. Friendster was the next big thing.

-nextpage-

Falend management

Friendster hoort bij de startende bedrijven die de wereld hebben veranderd – zij het niet op de manier waarop de grondlegger gehoopt had. In maart 2007 bezocht een op de vijf Amerikanen de ‘na-aapwebsite’ MySpace.com. Die MySpacebezoekers luisterden naar muziek, bouwden verliefdheden uit, maakten plannen met vrienden en veranderden en passant hoe we internet gebruiken. Ondertussen zakte Friendster naar de dertiende plaats op de ranglijst van sociale netwerken in de VS en zag het bedrijf zijn marktaandeel teruglopen naar 0,3 procent.

In de media is de val van Friendster breeduit neergezet als een geïsoleerd geval van falend management – met Abrams als hoofdschuldige. Friendster geniet zelfs de dubieuze eer aan de Harvard Business School te worden gebruikt als case study van hoe je een bedrijf niet moet runnen. Friendster kwam vorig jaar zonder geld te zitten en werd geherkapitaliseerd op 3 miljoen dollar, waarmee het in feite een dochter werd van Kleiner Perkins Caulfield & Byers, een van zijn verstrekkers van durfkapitaal. Abrams raakte zijn zetel in het bestuur en bijna al zijn aandelen kwijt. De onderneming heeft sindsdien nog meer durfkapitaal aangetrokken, maar nog steeds geen winst gemaakt. “Iedereen beschouwt dit als een stommiteit, een typisch geval van ‘hoe hebben ze dit zó kunnen verpesten?'”, zegt Russell Siegelman, partner bij Klein Perkins en bestuurslid van Friendster. “Maar niet alle deals die we doen, slagen ook.”

Dat is nu zo’n opmerking waar Abrams de pest over in heeft. Hij is van het stekelige soort, met uitgesproken meningen die hij graag met anderen deelt. Maar tot ik hem vorig jaar oktober had opgespoord in zijn bar, was hij over Friendster gesloten. In de gesprekken erna vertelde Abrams een verhaal dat duidelijk afwijkt van de versie van durfkapitalisten uit Silicon Valley, bloggers en journalisten. Volgens hem liep Friendster niet op de klippen door slecht management, maar doordat hij, Abrams, een systeem had omarmd dat ontworpen is om mislukkingen te genereren. Friendster, zo is zijn overtuiging, is geen incidentele mislukking, maar een systematische. “Vroeger konden entrepreneurs zich aan hun eigen bretels omhoogtrekken en de eerste paar jaar zelf uitzoeken hoe het moest. Tegenwoordig maken durfkapitalisten veel te snel hun entree.”

Abrams is niet de enige die er zo over denkt. “In het systeem zitten ingebouwde belangentegenstellingen tussen de durfkapitalist en de entrepreneur”, zegt Joel Spolsky, oprichter van softwarebedrijf Fog Creek in New York. Het is een punt dat zelfs sommige investeerders nog wel willen toegeven. “De meeste VC-firma’s hanteren een model waarbij ze twintig investeringen doen, waarvan er twee treffers zijn”, aldus Peter Rip, partner bij Crosslink Capital in San Fransisco dat geld heeft gestoken in ondernemingen als GoodTechnology en TiVo. Dat traditionele VC-model werkt uitstekend voor investeerders, doordat het rendement van één Google meer dan opweegt tegen de verliezen uit negen Friendsters. Het is ook prima voor de managers die van starter naar starter huppelen, overal goed verdienend. Maar het werkt niet voor de entrepreneur die graag een wat gezondere kans van slagen zou hebben dan twee op twintig.

Friendster heeft voor Abrams, die Silicon Valley kent als zijn broekzak, nooit als een gok gevoeld. Hij kwam in 1996 bij Netscape als softwarespecialist, nadat hij een aantal jaren voor telecomgigant Nortel had gewerkt. Negen maanden na zijn vertrek bij Netscape zette hij HotLinks op, een eerste verkenningstocht in wat nu ‘social search’ is gaan heten. Abrams bleek, met zijn idee webpagina’s te organiseren op grond van de favoriete sites van de gebruikers, over een vooruitziende blik te beschikken. In anderhalf jaar haalde HotLinks een half miljoen geregistreerde gebruikers binnen, maar kwam zonder geld te zitten in het kielzog van het klappen van de internetzeepbel. HotLinks fuseerde met een Brits softwarebedrijf, en Abrams stapte op. Terwijl hij de dotcom-ineenstorting over zich heen liet gaan, kreeg Abrams een nieuw idee: software die iemands online identiteit en werkelijke identiteit zou integreren. Abrams zag dat Match.com acht jaar na zijn oprichting grond onder de voeten had gekregen. De site genereerde jaarlijks 76 miljoen dollar aan inkomsten, grofweg een kwart van de markt voor online dating in 2002. Abrams: “Ineens maakten ook gewone mensen online afspraakjes.”

-nextpage-

Honderdduizenden mensen

Het idee voor Friendster kreeg in 2002 vaste vorm. Gebruikers zouden een thuispagina krijgen, à la Match.com, maar met een profiel dat gelinkt kon worden aan dat van vrienden. Zo zou een netwerk ontstaan. Abrams maakte een prototype en postte die op een braakliggende server van een vriend. Hij stuurde twintig vrienden een uitnodiging. “Ik dacht niet aan een nieuw bedrijf beginnen. Ik had eigenlijk geen idee wat ik zou gaan doen.”

Het bijzondere aan Friendster was dat het zo’n compleet netwerk was. Ieder keer als er een thuispagina werd geladen, berekenden de servers van Friendster alle verbindingen van die ene gebruiker naar andere gebruikers tot vier stappen verderop, waarbij het dan al gauw over honderdduizenden mensen gaat. Gebruikers kregen zo een idee over hoe ze in hun sociale netwerk en in de wereld als geheel pasten. Abrams, zo leek het, had software gemaakt dat ons kon vertellen wie we zijn.

Met het prototype in de hand haalde Abrams in een paar maanden 400.000 dollar op en in het voorjaar van 2003 ging Friendster van start. De site groeide exponentieel toen Abrams’ vrienden ook hún vrienden uitnodigden; in juni hadden 835.000 leden zich geregistreerd. Vier maanden later waren het er meer dan twee miljoen, goed voor zo’n tien miljoen pageviews per dag.

Dat zorgde voor technische problemen. Op papier was Abrams’ fijnmazige netwerk prachtig. Maar in de praktijk vergden de voortdurende berekeningen meer dan een terabyte RAM-geheugen. Eind 2003 kostte het ruim een minuut om een pagina te laden. Het probleem had misschien nog kunnen opgelost worden als ze de software zo hadden omgebouwd dat verre verbindingen werden genegeerd – door bijvoorbeeld alleen verbindingen tussen vrienden te berekenen. Maar de Friendstertechnici hadden het zo druk met de dagelijkse vertragingen dat ze vergaten een stapje terug te doen en naar de oorzaak te kijken. Abrams werd op zijn beurt in beslag genomen door zakelijke beslommeringen, en – wat nog de meeste tijd opslokte – public relations. Het eerste jaar was Friendster niet weg te branden uit de media. Time noemde het een van de beste uitvindingen van 2003 en Entertainment Weekly noemde Abrams in zijn jaarlijkse ‘Sterren in Opkomst’-editie ‘Friendliest Man of the Year’. .

Met genoeg geld en de juiste mensen, zouden de problemen zichzelf wel oplossen, dacht Abrams. In juli 2003, toen het ledental van de site tegen het miljoen liep, haalde Abrams een miljoen dollar op bij bekende investeerders, onder wie Tim Koogle, voormalig ceo bij Yahoo. Hij sloeg een overnamebod van 30 miljoen dollar van Google af, ten faveure van nog eens extra durfkapitaal van 13 miljoen dollar van Kleiner Perkins en Benchmark Capital. De waarde van Friendster werd geschat op 53 miljoen dollar. In de pers werd de deal, de eerste grote transactie sinds het uit elkaar klappen van de internetzeepbel, breed uitgemeten als een teken dat de dotcom-renaissance nakende was. Kleiner en Benchmark waren zo gretig om een stuk van Friendster te krijgen, dat ze akkoord gingen met een hoogst ongebruikelijke voorwaarde: Abrams kreeg 4,7 miljoen dollar contant. Achteraf denkt Abrams dat hij met die deal een kritieke fout heeft gemaakt. Hij hield ongeveer eenderde van de aandelen, maar had geen greep op de vijfkoppige raad van bestuur. Deel van de overeenkomst was dat de ‘preferente’ aandeelhouders – lees: de VC’s – en Abrams elk twee bestuursleden mochten aanwijzen. Om bij hangende beslissingen de doorslag te kunnen geven werd een vijfde – voor beide partijen aanvaardbaar – lid gekozen.

Begin 2004 vroeg Abrams Tim Koogle voor de raad van bestuur; zelf nam hij ook een zetel. Roger Lee, partner bij Battery Ventures, kreeg de gezamenlijke zetel. De twee andere bestuurders werden John Doerr van Kleiner, bestuurslid bij Amazon en Google en Bob Kagle van Benchmark, de VC die eBay had ontdekt. Koogle werd interim-ceo; intussen werd een managementteam gevormd. Jeff Winner, mede-oprichter van Collabra Software, werd aangetrokken om de technische ellende te herstellen. John Briggs, ex-Yahoo, werd directeur productmanagement. Mary Lou Song, de nummer drie bij eBay, ging het snel uitdijende gebruikersbestand beheren. De nieuwe ceo werd Scott Sassa, oud-bestuursvoorzitter bij NBC West Coast. Elk van de nieuwkomers kwam binnen met uitgesproken ideeën over hoe het bedrijf zo snel mogelijk zo groot mogelijk moest worden. Maar over de aanpak werden ze het niet eens. “Er speelde zich een strijd over het leiderschap af als ware het oorlog in het Walhalla”, zegt Chris Lunt, die in 2003 bij Friendster kwam en eind 2004, toen Werner wegging, technisch directeur werd.

Een en ander ontaardde in bedrijfsschizofrenie. Friendster ging als een dolleman partnerships aan, wat uitmondde in een bonte verzameling van onsamenhangende en weinig geïntegreerde features: blogs (met Six Apart), gedeelde video (met Grouper), gepersonaliseerd zoeken (met Eurekster), VoIP (met GloPhone) en internetradio (met Pandora).

-nextpage-

Frustrerende omgeving

Abrams raakte steeds meer geïsoleerd van het bestuur, waarvan nu ook Scott Sassa deel uitmaakte. “We hadden een onervaren oprichter en een heleboel ervaren, machtige bestuursleden”, zegt Siegelman van Kleiner. “Te veel koks in de keuken.” Maar Abrams zag zichzelf niet als onervaren en voelde zich door zijn collega’s, die – zo zegt hij – hun oren naar Doerr lieten hangen, genegeerd. “Dan zeiden ze: ‘we moeten een deal sluiten met AOL’. “En dan zei ik: ‘jongens, de site loopt niet goed’.” In 2005 werd Abrams het voorzitterschap afgenomen.

Achteraf gezien was het waarschijnlijk een slechte zet om de ervaren technicus Abrams te marginaliseren. In plaats van het probleem van te veel berekeningen aan te pakken, koos Sassa er in 2004 voor zwaar te investeren in hard- en software. Onder Winners’ leiderschap herschreef een ploeg technici de code en werd er ruim een miljoen dollar betaald voor een Hitachi opslagnetwerk. Hoewel Winner volhoudt dat het herschrijven een succes was, bleven de laadtijden tot in 2006 te lang, aldus Chandra Sarna, Friendsters huidige technische directeur.

Succesvol of niet, Winners aanpak was een splijtzwam. De meeste softwareontwikkelaars vonden herschrijven overbodig. Het ontbrak Sassa aan de technische expertise om in die discussies te kunnen bemiddelen. “Het was een vreselijk frustrerende omgeving om in te werken”, aldus Lunt.

Zonder dat Abrams, Sassa en Friendsters-investeerders er erg in hadden, was de vraag naar sociaal netwerken aan het veranderen. Wat Friendster – en meer nog nog MySpace – zo aantrekkelijk maakte, waren niet de onderlinge verbanden, maar de kans om vreemden te begluren. En dus nam MySpace, waar iedereen elkaars profielen kon bekijken een hoge vlucht. In 2005 telde MySpace 22 miljoen unieke bezoekers per maand in de VS, tegen 1,1 miljoen voor Friendster.

Het moreel bij Friendster zakte verder in. “Niemand kreeg iets gedaan”, herinnert Abrams zich. Die zomer nam Sassa ontslag. Buiten Abrams om bood het bestuur de functie van ceo vervolgens aan aan Taek Kwon (31). Na toezegging dat de VC‘ s meer geld in de onderneming zouden pompen, stemde Kwon toe. Abrams was woedend. Een paar weken later dineerde hij met Kwon. Die wreef hem allerlei gemiste kansen onder de neus: waarom had Friendster geen mogelijkheden voor muziek of video? Waarom konden gebruikers geen mensen uitnodigen voor feesten? “Ik moest lachen”, zegt Abrams. “Alles wat ik al had voorgesteld. Toen besloot ik om een nieuw bedrijf op te zetten.” Kwon voelde zich gesterkt door het gesprek. Maar kort daarna stapte John Doerr van Kleiner uit het bestuur. Over nieuw durfkapitaal werd niet meer gerept. Begin 2006 nam Kwon ontslag. Abrams had het bestuur verlaten en Friendster stond in de etalage. Er kwamen geen serieuze kopers op af.

-nextpage-

Ondernemersinstinct

Abrams verdween uit het openbare leven. Hij zocht de eenzaamheid van het programmeren op. Twaalf uur per dag werkte hij aan een nieuwe onderneming gebaseerd op de event functionaliteit die hij in Friendster had willen inbouwen – een systeem om feesten en evenmenten bij te houden. Hij wierp zich vol enthousiasme op de opening van zijn bar, Slide. Hij vertelde maar weinig mensen waar hij mee bezig was. Auren Hoffman, een vriend en inmiddels een informele investeerder in Socializr, zegt dat hij vorig jaar per toeval aan Abrams vertelde dat hij een hekel had aan Evite, de website die de markt voor uitnodigingen domineert. “Ik weet niet of ik je dit al eens verteld heb”, reageerde Abrams, “maar ik ben de afgelopen zes maanden druk bezig geweest met Evite de nek om te draaien”.

Slide is gehuisvest in een dure kelder naast een van San Francisco’s grootste nachtclubs. De naam verwijst naar de ingang van de bar: een spiralende glijbaan waarlangs de klandizie naar beneden de bar inglijdt. De ruimte is donker en nevelig. Abrams staat op uit een vergadering en neemt me mee naar een verre hoek van het vertrek. We zitten in een van de diepe nissen die de zaak.

Achteroverleunend met zijn benen onder zijn knieën, ziet Abrams er veel jonger uit dan zijn 37 jaar. Hij heeft een eigentijdse stoppelbaard, draagt een Puma-trainingsjack, zwart T-shirt, designer spijkerbroek – en een beetje een buikje. Een serveerster in een bakvissenpakje – een klein wit jurkje boven zwarte leggings – serveert designerwater.

Vraag Abrams wat hij heeft geleerd en er volgt een stortvloed van mea culpa’s, ontkenningen en tegenbeschuldigingen, van een man die zowel bitter als gelaten is. “Ik neem de verantwoordelijkheid op me”, zegt hij. “Ik was naïef.” Wat hij het meeste betreurt, is dat hij Friendster heeft overgeleverd aan Silicon Valleys’ “knapste jongetjes”. Toen het slecht ging met Friendster, zegt Abrams, heeft hij zijn ondernemersinstinct onderdrukt en zich stilgehouden, terwijl hij misschien eigenlijk de zweep erover had moeten leggen. Met Socializr doet Abrams wat hij gedaan zou hebben met Friendster als hij daar de touwtjes in handen had gehouden. “Friendster is nooit af gekomen; het was een prototype dat ik ervan weerhouden heb zich verder te ontwikkelen”, zegt hij. Abrams hoopt dat nieuwe gebruikers die via Sosializr uitnodigingen krijgen op de site ook profielpagina”s aanmaken, zodat die kan uitgroeien tot een compleet sociaal netwerk. “Nu zo’n honderd mensen mijn ideeën voor Friendster hebben nageaapt”, zegt Abrams, “is het gewoon lullig om de honderdeneerste sociale netwerksite te zijn. Ik ben een product aan het bouwen dat met die sites kan integreren.”

Voor Socializr wil hij geen ‘all-star team’, maar zoekt hij de oplossing in eenvoudige, maar doeltreffende technologie. Dan helpt het als je maar twee medewerkers hebt – en, als je minder dan een miljoen dollar aan informele fondsen hebt. Abrams investeert geen eigen geld in het bedrijf, wil langzaam groeien, lol hebben – en bovenal gelikte VCs uit de buurt houden. “Zoals in 2002, 2003, toen ik niet veel geld had en ik een hoop voor elkaar kon krijgen.”

Maar als hij geen traditionele door VC’s gesteunde startup aan het opbouwen is, wat dan wel? Abrams geeft geen duidelijk antwoord. Als ik hem vraag hoe Socializr er over drie jaar moet uitzien, lacht hij: “Dat is voor mij héél lang”. Weinig ambitieus, lijkt het, voor iemand die het sociaal netwerken heeft uitgevonden. En waarom is een internetentrepreneur eigenlijk een nachtclub begonnen? Abrams zegt dat Slide geen afleiding is noch een groot financieel risico. “Zoals je ziet”, zegt hij, wijzend naar de luxe verlichting, de aantrekkelijke serveerster en de abstracte kunst, “gaat het me goed”.

Abrams is misschien cynisch geworden, maar zijn cynisme is hem te vergeven – zelfs als je hem de grootste technologieflop sinds het uiteenspatten van de dotcomzeepbel in de schoenen schuift. Je komt per slot van rekening niet al te vaak een visionair tegen die besloten heeft dat het okee is er geen te zijn.

Vertaling: Chris Sprangers

Tijdslijn friendster

1996 Jonathan Abrams krijgt zijn eerste baan bij Netscape
1998 Abrams start Hotlinks, een voorloper van de huidige netwerksites
2002 Friendster krijgt de eerste funding van oud-Hotlinkscollega Melissa Lloyd
Maart 2003 Friendster gaat open
Juni 2003 Friendster heeft 13 miljoen dollar venture capital verzameld
Juli 2003 De site heeft 2 miljoen gebruikers, 10 miljoen pageviews per dag. Jonathan Abrams slaat een overnamebod van 30 miljoen dollar van google af.
2004 Tim Koogle, oud-topman van Yahoo, komt in de Board of directors
December 2004 MySpace heeft 22 miljoen unieke bezoekers per maand, Friendster nog maar 1,1, miljoen
Zomer 2005 Ceo Scott Sassa neemt ontslag. Buiten Abrams om benoemt het bestuur Taek Kwom als nieuwe ceo.
2006 het faillissement van Friendster wordt uitgesproken. Er zijn geen serieuze biedingen voor een overname
Maart 2007 Friendster leidt een kwijnend bestaan en heeft nog een marktaandeel van 0,3 procent