Het cv van Zuhairah Scott Washington kenmerkt zich door een non-lineair carrièrepad. Het begon in de hoek van maatschappelijk leiderschap en bracht haar via de media- en financiële wereld bij de techsector, waar ze via een kickstart bij het Britse Qype (overgenomen door Yelp) en een eigen startupavontuur doorgroeide naar managementrollen bij Uber en meest recentelijk Expedia.
Een optelsom waar Otrium-oprichters Milan Daniels en Max Klijnstra wel warm van werden. Washington is onder andere toegetreden door haar ervaring met digitale transformatie in verschillende sectoren en het ‘disrupten’ van businesmodellen, zo liet Otrium bij de aankondiging van haar nieuwe rol weten. Iets wat aan bod kwam in haar tijd bij Expedia Group, maar zeker daarvoor, bij Uber.
Van startup-founder naar Uber
Terwijl ze in Silicon Valley rondwaarde om financiering op te halen voor haar eigen startup Kahnoodle – ‘Een Fitbit voor je relatie’ – kwam de inmiddels legendarische startup op haar radar. Destijds was Uber echter nog een luxe service met grote zwarte wagens en ‘onbetaalbaar voor ondernemers zoals ik’.
Niet veel later kwam ze door de selectie en kreeg de verantwoordelijkheid over de vijfde grootste Amerikaanse markt. Vijf cruciale jaren, noemt ze het. Zowel voor haar zelf als voor Uber. Want het waren precies de jaren dat de startup van ‘nog geen gevestigde naam’ groeide tot bijna klaar voor voor beursgang.
Groeien, schalen, dingen breken
‘Een geweldige ervaring van groeien, schalen, dingen breken en teams bouwen’, vat ze samen. En een heel ander wereld dan die volgde bij het al lang beursgenoteerde Expedia Group, waar de nadruk lag op het ontwikkelen van strategische accounts voor de reismarktplaats.
En toen klopte Otrium dus aan, dat al aangeeft na Amerikaanse groei verder internationaal te willen uitbreiden. ‘Ik werd er gelijk enthousiast van om weer te kunnen bouwen. Om eerder in de cyclus van een bedrijf in te stappen.’
Drieledige missie
Haar missie bij de scaleup is drieledig. Uiteraard het schalen van de business in de Verenigde Staten, maar ook de missie om uit te vinden hoe Otrium het ‘best in class’ merk kan worden in een sector die eigenlijk geen marktleider heeft.
Plus een voorname bijdrage leveren aan de cultuur, het type bedrijf en het soort merk dat men wil bouwen. Dat wil zeggen: niet alleen een fashionable merk zijn, maar daadwerkelijk iets veranderen aan de mode-industrie door ervoor te zorgen dat ieder kledingstuk wordt gedragen.
CV Zuhaira Scott Washington (o.a.)
2021-heden President, Otrium
2019-2021 SVP & GM, Global Head of Strategic Partners, Expedia Group
2013-2018 Verschillende General Managementrollen, Uber
2011-2013 CEO en oprichter, Kahnoodle
2010-2010 Director of Business Development, Qype
Na Europa, de VS
Dat dit met het marktplaatsmodel werkt in Europa heeft Otrium reeds bewezen. Hoe anders is de Amerikaanse markt? De marktgrootte blijft het voornaamst, meent Washington. Met daarnaast kleinere zaken, zoals nuanceverschillen in taal en hoe informatie in een app gestructureerd is.
In Europa staat voot groei al gauw een landenstrategie centraal, in de VS wordt voor grote steden gekozen
De overeenkomsten overheersen volgens haar echter. Zoals de eerder genoemde missie om ieder kledingstuk een nuttig doel te geven. Wat niet wegneemt dat de VS om andere merken kan vragen dan waar Otrium in Europa mee werkt. ‘We zullen nieuwe local heroes aan moeten sluiten, maar beschikken ook al over merken die wereldwijd opereren en in iedere markt gewild zijn’, nuanceert ze.
Stedenstrategie
Waar in Europa voor groei al gauw een landenstrategie centraal staat, wordt in de VS voor grote steden gekozen. Bij de huidige soft launch vloeien de marketingdollars naar fashion leaders als New York, Los Angeles en Miami. ‘Ondertussen zijn we natuurlijk wel in het hele land beschikbaar via de site. Het is een balans tussen brede beschikbaarheid en gericht targeten op early adopters.’
De pandemie is een kans en een bedreiging tegelijk. Zoals bekend hebben veel voorheen offline opererende aanbieders inmiddels ook de weg naar het internet gevonden en is het voor consumenten nog gebruikelijker geworden om online te shoppen. Toch speelt de verkoop van outlet fashion zich voor het overgrote deel nog offline af. ‘Dat vraagt om een shift in denken van consumenten, maar ik denk dat we daar de juiste timing voor hebben.’
Markt invechten
Een keerzijde daarvan is de steeds voller wordende online markt en de consument die zijn aandacht over zoveel dingen moet verdelen: hoe zorg je dat je daar als nieuw platform tussenkomt? ‘Voor ieder merk dat schaalt in een grote markt is het een uitdaging om de aandacht van klanten te trekken. Kijk hoeveel mails, ads en andere zaken er elke dag op je afkomen.”
Ze heeft daarbij vertrouwen in de eigen omgeving die Otrium heeft gebouwd, waarin de betrokkenheid relatief hoog is. ‘We zullen merk-evangelisten moeten creëren.’
Ik hecht weinig waarde aan positionele autoriteit. Wel aan resultaten
Wat helpt is dat er ook in de VS nog geen één op één vergelijkbare concurrenten lijken te zijn. Offline spelers die sinds de pandemie een website aan hun bedrijf hebben toegevoegd, komen het dichtst in de buurt. Otrium ziet zich echter gesterkt door zijn dynamische prijsmodel dat voor ieder item de beste prijs poogt te calculeren. En merken daarvan mee laat profiteren.
Type leiderschap
Gevraagd naar welke type leiderschap dat ze meebrengt, wijst ze vooral op een focus op individuele sterkten binnen teams. Een plek creëren waar mensen hun authentieke zelf kunnen zijn. ‘Het is belangrijk dat mensen zich niet alleen qua werk van hun beste kant kunnen laten zien, maar ook zich ook kwetsbaar op kunnen stellen.’ Een manier om dat voor elkaar te krijgen, is door het goede voorbeeld te geven, meent Washington. ‘Door de jaren heen heb ik met veel verschillende managers te maken gehad en echt geleerd dat je zelf moet tonen wat je in anderen terug wilt zien.’
Hoewel we volgens haar beter aan Daniels en Klijnstra kunnen vragen wat de belangrijkste dingen zijn die ze nog meer meebrengt, heeft ze wel een idee. Zo werkt het goed om in de VS een Amerikaan aan het roer te hebben staan – hoewel ze zich haast te zeggen ook in Barcelona, Dubai en Londen te hebben gewoond: ‘Ik heb een brede, internationale blik. Met het voordeel dat ik meermaals internationale teams heb opgeschaald.’
Parallellen Otrium en Uber
En dan zijn er uiteraard de lessen van de eerder genoemde bedrijven waar ze werkte. ‘Uber was een pionier in productontwikkeling en schalen in een sterk gereguleerde markt. Waardoor er extra creativiteit nodig was om de markt open te breken. Wat Otrium doet is ook nieuw in de markt, dus daar zie ik wel parallellen.’
Van een gevestigde naam als Expedia Group neemt ze dan weer het aangaan van strategische partnerschappen mee. ‘Samen met partners groeien aan de merkkant is precies wat we bij Otrium nodig hebben.’
Haar Amerikaanse team groeit dagelijks, met op het moment van spreken een tussenstand van ‘a few dozen’. Het is dus wederom een non-lineaire sprong die ze maakte vanaf Expedia Group. Wat doet afvragen hoe haar dagelijkse werk uitziet.
Lachend: ‘Ik doe alles wat nodig is. Van praten met grote tot kleine klanten tot koffie halen. Dat past ook goed bij mijn persoonlijkheid. Ik hecht weinig waarde aan positionele autoriteit. Wel aan resultaten.’
