Zo voorkom je veranderingsmoeheid

Je kunt je eigen programma nog zo goed uitvoeren, maar als het botst met andere grote veranderingen kun je daar niet omheen.

De landenmanager van het internationale productiebedrijf was ten einde raad: de maandafsluiting liep vertraging op, de leveranciers klaagden over de steeds later komende betalingen en de financieel directeur zat ziek thuis. Dit alles terwijl de wereldwijde implementatie van de nieuwe logistieke processen in Nederland, het IM-prove programma, net achter de rug was. Hij had verwacht in rustig vaarwater terecht te komen. Het tegendeel bleek waar. Wat nu?

De aanpak leek solide

Mijn eerste vermoeden was dat het veranderprogramma rond de logistieke processen niet voldoende effectief was. Maar na due diligence bleek de aanpak solide te zijn, met duidelijke Change Impact Assessments, ook op lokaal niveau en met een breed changenetwerk. De logistieke afdeling werkte ook volgens de nieuwe processen en leek redelijk comfortabel. De problemen kwamen met name naar boven bij de financiële afdeling die zijdelings geraakt werd door IM-prove.

Een keurig veranderplan

Een vervolggesprek met de ad-interim financiële directeur gaf nieuwe inzichten. Het bedrijf was namelijk ook gestart met een tweede veranderingsprogramma, gericht op het outsourcen van een belangrijk deel van de financiële processen. Dit OneFinance-programma zou gefaseerd ingevoerd worden en was reeds gestart in de UK. De eerste fase zou Nederland voor het eind van het jaar aandoen, de tweede fase het jaar erna. Ook voor dit programma was een keurig veranderplan in elkaar gezet, met onder andere een Change Impact Assessment. Deze had reeds een half jaar vóór de implementatie van IM-prove plaatsgevonden.

Het probleem werd langzaam duidelijk

Het probleem van de financiële afdeling in Nederland werd langzaam duidelijk. Terwijl Frank onderdeel was van het Change Netwerk van IM-prove, was Mathijs lid van het OneFinance Change Netwerk. Beide heren werden vanuit de verschillende programma’s deelgenoot van veranderingen die impact hadden op dezelfde processen en op dezelfde mensen, maar met compleet verschillende tijdslijnen en zonder onderlinge coördinatie. Ook op het hoogste niveau kwamen de lijnen niet samen; het OneFinance programma werd gesponsord door de cfo en het IM-prove programma was het kindje van de coo. Beiden dreven de programma’s hard op tijdige oplevering, maar zonder afstemming van tijdslijnen, uitrolvolgorde van landen of logische bundeling van verandering.

Het recept voor ellende

Dit had tot gevolg dat de Nederlandse financiële afdeling in één week soms vier verschillende goed bedoelde enthousiasmerende communicatie-uitingen kreeg vanuit beide programma-teams. Verder waren de trainingsmaterialen voor fase één van OneFinance gebaseerd op de situatie van vóór de implementatie van IM-prove en dus al bij uitrol outdated. Bij IM-prove werden mensen uitgenodigd voor workshops terwijl de roddels al rondgingen dat dezelfde mensen als onderdeel van de tweede fase van OneFinance naar een andere baan moesten solliciteren. Verandering op verandering, zonder coördinatie. Het recept voor ellende.

Los van elkaar gezet

Bovenstaande situatie is geen uitzondering. Veel bedrijven zijn in deze tijd van recessie op verschillende fronten bezig het bedrijf gezond te houden, bijvoorbeeld met een kostenreductieprogramma en een grote technologische verbetering. Deze transformatieprogramma’s worden echter vaak los van elkaar opgezet en aangestuurd. Dit gaat alleen goed als ze echt compleet andere bedrijfsonderdelen raken en er nergens crossovers zijn op het gebied van processen, systemen of organisatie. Wanneer dat wel het geval is, dan is het zaak op hoger niveau, over de programma’s heen, de verandering te managen.

Meta-programma-management

Je kunt het meta-programma-management noemen, strategische planning of journey management, maar de crux is dat je de implicaties van het gehele portfolio aan initiatieven op de organisatie holistisch moet bekijken. Bepaal de juiste volgorde van de initiatieven om resultaten te behalen en zorg daarbij dat de verandering per groep werknemers in logische stukken gegroepeerd en geïmplementeerd wordt. Communiceer dan vervolgens deze geïntegreerde planning en verhaallijn, zodat de medewerkers snappen hoe de verschillende programma’s aan elkaar gekoppeld zijn en er helderheid is over welke afdeling wanneer geraakt wordt.

Houd het landschap in de gaten

Bovenstaand is dus ook het advies geweest aan de landenmanager. Hij heeft met praktische voorbeelden de inefficiënties geëscaleerd totdat voor de cfo en coo duidelijk werd dat ze samen om de tafel moesten. De les? Houd als changemanager het landschap om je heen goed in de gaten. Je kunt je eigen programma nog zo goed uitvoeren, maar als het botst met andere grote veranderingen kun je daar niet omheen. Stap uit je silo en coördineer óók de veranderingen over de programma’s heen.

Beeld via Flickr.

Meer over verandermanagement?

• Tien valkuilen bij verandermanagement
  
• Vier voorbeelden van serious gaming
  
• Alle bijdragen van Inge Oosterhuis