Bij Nedap wordt voor veel verschillende markten geproduceerd. Van stadsafsluiting tot anti-diefstalpoortjes en van nummerplatenregistratie tot techniek om vee te herkennen.
Ceo Ruben Wegman is als topman van Nedap de stip aan de horizon en heeft een duidelijke visie: ‘wij willen markten in beweging brengen’. MT/Sprout sprak met Wegman.
Markten in beweging brengen, hoe doet Nedap dat?
‘Door ondernemerschap te stimuleren; een combinatie van verantwoordelijkheid nemen en dingen doen. Dat kan niet iedereen, we willen alleen de állerbesten hebben. We zeggen wel eens: als je bij Nedap wilt komen werken, moet je verdomd slim zijn, als je er wilt blijven, moet je ook wat kunnen. Onze grootste uitdaging is nog steeds: te veel ideeën, te weinig goede mensen om ze uit te voeren.
Maar met alleen goede mensen ben je er nog niet – je moet ook een organisatie creëren waarin zij de ruimte hebben hun ondernemerschap in te zetten. Nedap is daarvoor opgesplitst in marktgroepen die als zelfstandige ondernemingen te werk gaan.
In zo’n marktgroep doen ze alles: ontwikkeling, marketing, sales en productie. Doordat medewerkers de vrijheid krijgen zelf met oplossingen te komen, ontstaat een cultuur waarin mensen via veel overleg en met elkaars kennis en kunde het beste product maken. Als directie is het dan de kunst die mensen niet in de weg te lopen.’
Als je niemand in de weg wilt lopen, hoe geef je dan leiding?
‘Ik probeer mijn kinderen wel eens uit te leggen wat ik bij Nedap doe. Ben ik de baas? Ja. Kan ik alles beslissen? Nee, eigenlijk niets; want als ik dat doe, loop ik mensen voor de voeten. Wat voor baas ben je dan?
Zonder gekheid, je gaat op een andere manier sturen. Je moet mensen inspireren. Dat gaat niet bottom-up. Ik moet zorgen voor heldere uitgangspunten en een transparante informatievoorziening.
Vervolgens doe ik een stap terug om ondernemerschap de ruimte te geven. Daar moest ik in het begin erg aan wennen – mensen begonnen ineens eigen beslissingen te nemen! Inmiddels zeg ik ‘andere’ in plaats van ‘slechtere’ ideeën. Achteraf heb ik dikwijls moeten toegeven dat de ideeën van mijn medewerkers misschien beter werkten dan de mijne.’
Nedap maakt veel producten voor veel markten, hoe coördineer je dat allemaal?
‘De focus wordt niet top-down afgedwongen, maar komt vanuit de marktgroepen zelf. Met al hun marktkennis weten ze daar als geen ander: als we alles tegelijk willen, krijgen we die markt niet in beweging.
Dus zelfs als er drie enorme kansen liggen bij Retail, moeten ze nog steeds kiezen: we hebben immers niet genoeg goede mensen om ze alle drie te benutten.
In een markt die volatieler en wispelturiger wordt, is het dus belangrijk veel opties te hebben. We worden daardoor ook innovatiever.
Het is bekend dat 80 procent van de winst wordt behaald op breakthrough innovation, die echter wel veel risicovoller is. Doordat we de activiteiten binnen één bedrijf coördineren, kunnen we binnen die marktgroepen dat risico nemen; Nedap als geheel kan een misser opvangen.
In de marktgroepen gaan ze daarom voor de homerun in plaats van die ene honkslag. Dat gaat soms helemaal fout, maar als je raak slaat, heb je wel veel meer impact.
Een ander voordeel bij ons is dat de marktgroepen veel samenwerken. Ze gebruiken elkaars techniek en elkaars businessmodellen. De techniek die we gebruiken om Schiphol en de Eiffeltoren te beveiligen is dezelfde als die we gebruiken om in 65 gemeenten stadsafsluiting te doen, en waarmee we in China marktleider in varkensvoermachines zijn geworden.’
Hoe meten jullie je succes af?
‘Het belangrijkste cijfer voor ons is de bruto marge, of de toegevoegde waarde, per medewerker. Dus niet alleen het talent van een medewerker, maar wat hij of zij ermee doet.
Productiebedrijven hebben meestal een toegevoegde waarde van 35.000 tot 55.000 euro. Als zij meer willen produceren, moeten ze nieuwe mensen aannemen – dat is dus niet schaalbaar. Medewerkers bij Nedap zitten gemiddeld op 164.000 euro. Ons doel is niet om meer mensen aan te nemen, maar met de mensen die we hebben meer waarde toevoegen.
Ik zeg wel eens: als je over 5 jaar je werk nog op precies dezelfde manier doet, is de kans zeer klein dat je nog relevant bent voor ons. Dat geldt ook voor mij, ik kijk voortdurend kritisch hoe ik mijn leiderschapsstijl moet vernieuwen. De directie heeft zich ten doel gesteld Nedap beter achter te laten dan we het aantroffen. Dat verklaart die permanente paranoia: zijn we nog wel robuust genoeg?’
Is het denkbaar dat straks in Groenlo niets meer wordt geproduceerd?
‘Dat sluit ik zeker niet uit. Het is in ieder geval een scenario dat wordt meegenomen. In het repliceren van producten zit weinig waardetoevoeging, dus kijken we volop wat de andere mogelijkheden zijn. Ik ga geen vergezicht schetsen, maar een nieuwe fabriekshal met duizenden vierkante meters productie is niet in het belang van de onderneming, dat weet ik wel.
Ik had 10 jaar geleden absoluut niet gedacht dat wij ons alleen op softwarediensten zouden onderscheiden. Dat wij de Nederlandsche Apparatenfabriek zijn, zit dat dan in de weg of niet? Dat soort dingen moet je ter discussie durven stellen.’
Waar staat Nedap over 10 jaar?
‘In Groenlo, haha! Nee, ik durf daar absoluut geen voorspelling over te doen. Je overschat meestal wat over 2 jaar gebeurt en onderschat wat over 10 jaar gebeurt. Als ik nu terugkijk, had ik nooit verwacht dat Nedap zo internationaal zou zijn en dat we zulke grote klanten zouden hebben.
Daarbij verandert de wereld zo sterk, alles wat ik nu zeg over 10 jaar later is niet ambitieus genoeg. Als ik dan toch iets moet voorspellen, is het dat ook over 10 jaar de medewerkers bij Nedap nog altijd centraal staan. Ongeacht de markten, producten en vormen van dienstverlening.’
