Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Allard Droste (Aldowa): ‘Ons geheim? Dat we niemand als klein kind behandelen’

Je leest nu: Allard Droste (Aldowa): ‘Ons geheim? Dat we niemand als klein kind behandelen’

Hij leeft in een droom. Tenminste, dat is wat Allard Droste elke dag bewust probeert te doen. Bij elk project of elk idee waar zijn bedrijf Aldowa aan begint, gaan ze niet uit van hoe het nu is, maar hoe het straks zal zijn. ‘Ik noem elk nieuw project een droom. En dan doen we altijd alsof we al in die droom zitten. We moeten het alleen nog even doen. We hebben het nieuwe project al binnen. We moeten de offerte alleen nog even schrijven. We hebben die klant al. We moeten hem alleen nog even bellen.’

Dromen zijn bedrog, Droste weet het. Maar, zegt hij ook: ‘Bij ons werkt het. Uiteindelijk winnen we zo ook veel offertes, en krijgen we zo ook veel mooie projecten.’ En waarom zou je het dan niet doen?

In een droom leven

In een droom leven is maar een van de vele dingen die de nu 46-jarige Droste heeft aangepakt toen hij 12 jaar geleden – samen met partner Jan Boom – de kans kreeg het destijds 32 jaar oude metaalbedrijf Aldowa over te nemen.

Hij had zelf een technische opleiding achter de rug, was bij Stork aan de slag gegaan, maar merkte al snel dat hij het ook leuk vond om bezig te zijn met klanten, met marketing en met mensen. ‘In zo’n technische omgeving ben je dan vrij snel uitzonderlijk’, blikt hij terug, en voor hij het goed en wel in de gaten had was hij dus manager.

In die rol begon hij zijn filosofie te ontwikkelen. Daarin zijn drie dingen belangrijk, zegt hij: plezier hebben, iets goed doen, en resultaat boeken. ‘En wel in die volgorde’, benadrukt hij. Dus: niet andersom. ‘Ik geloof echt dat plezier op 1 moet staan. En dan gaat het dus om dingen als: teamwork, fouten mogen maken, elkaar helpen, leren, verantwoordelijkheid krijgen, passie, en enthousiasme. Pas als je dat hebt, geloof ik dat je ook iets goed kunt doen: de klant helpen, afspraken nakomen, dat soort dingen. En als je iets goed doet, geloof ik dat automatisch er ook een goed resultaat uit volgt. Maar andersom, alleen maar naar spreadsheets kijken en sturen op kengetallen, daar geloof ik dus niet in. Helaas werken de meeste bedrijven echter nog wel zo.’

‘Lol? Daar ben ik niet verantwoordelijk voor!’

In veel van zulke bedrijven is een betrokken medewerker hooguit een bijproduct, zegt Droste. ‘Als mensen lol hebben, zien ze dat als: mooi meegenomen. Maar een manager zegt in zo’n bedrijf al snel: ik ben verantwoordelijk voor het resultaat, en niet voor het plezier van de medewerker. Dat hoorde ik soms echt letterlijk. Maar bij ons ben je daar dus juist wél voor verantwoordelijk.’

Bij Stork had hij zoveel ideeën over hoe het anders kon, dat hij besloot: ‘Daar kan ik beter een eigen clubje voor zoeken’. Zo kwam de overname van Aldowa tot stand. ‘Het bekende verhaal: de oprichter kon geen opvolger vinden, en was dolblij dat ik de uitdaging aandurfde.’

En toen? ‘Toen ben ik het gewoon gaan doen’, zegt hij. Met plezier voor de medewerker dus op 1. ‘En dat gaat voor mij hand in hand met vrijheid, vertrouwen en verantwoordelijkheid. Helaas draait het bij de meeste bedrijven om wat mensen allemaal níet mogen. Er moet dan eerst eindeloos vergaderd worden of iets wel mag of niet. Bij ons werkt het precies andersom. Ik vertrouw iedereen die ik in de ogen heb gekeken. Hier heb je de sleutels, hier heb je de passwords. Stuur zelf maar die offerte uit, ik hoef het niet te checken. Liever niet zelfs. Ik denk ook nooit: wat als? En het grappige is: dan stellen mensen je zelden teleur. Het is heel apart. Iedereen wil vertrouwen krijgen, maar mensen vinden het extreem moeilijk om het te geven. Terwijl: als je dat wel doet, dan werkt het gewoon.’

Vertrouwen en verantwoordelijkheid, hand in hand

Tenminste, als je vertrouwen hand in hand laat gaan met verantwoordelijkheid, zegt Droste. ‘In veel traditionele maakbedrijven heb je nog een klassieke tweedeling tussen mensen die het denkwerk doen en de mensen die het handwerk doen. Maar dan behandel je die mensen toch als kleine kinderen? Dat willen wij niet. Wij willen juist iedereen respecteren en laten meedenken. De rode draad: neem de mens zoals die is, je mag zijn wie je bent. En laat mensen zelf beslissen. Ze weten toch zelf het best welk gereedschap ze moeten gebruiken? Dat hoef ik toch niet voor ze te bepalen?’

Dat betekent voor hem bijvoorbeeld ook dat er geen functieprofielen zijn. ‘Want hoe kun je medewerkers nu vangen in één A4’tje? Elk mens is uniek.’ En iets als functionerings- en beoordelingsgesprekken? ‘Alsjeblieft zeg, stop ermee. Dat is meestal alleen maar negatieve aandacht. En iemand feedback geven, dat moet je gewoon elke dag doen, de hele dag door. Ter plekke. Heel plat.’

Mensen zelf met ideeën laten komen betekent ook dat er soms ideeën voorbijkomen die Droste op voorhand niet ziet zitten. ‘Maar dat interesseert me dan niet. Het belangrijkste is toch dat mensen met ideeën komen? En waarom zou ik het beter weten dan hen?’

Van hiërarchie naar samensturing

Allard Droste AldowaDe cultuuromslag die Droste bij het metaalbewerkingsbedrijf in de Spaanse Polder in Rotterdam wist te realiseren, heeft flink succes gehad. Sinds hij er binnenstapte, gooide hij de sterk hiërarchische structuur om naar ‘samensturing’. Van directief naar organisch. Een omslag van een algemene toeleverancier naar een projectorganisatie voor de gevelbouw.

Met resultaat: de omzet verzevenvoudigde ruim van 2,5 naar 18 miljoen euro. En het ziekteverzuim daalde van rond de 7% naar zo’n 2%. En ook nog eens met gewonnen prijzen als de FD Gazelle, ‘VNO-NCW nieuwe helden’ of de Metaalunie Award als gevolg. Hij schreef er ook een boek over: Semco in de polder.

Minstens zo belangrijk voor hem: het verloop is tegenwoordig zo goed als 0. ‘En we hoeven nauwelijks geld uit te geven aan recruitment of aan dure werving- en selectiebureaus.’ En dat allemaal door de mens centraal te stellen. ‘Om een voorbeeld te geven: wij hebben een salesman die het lastig vindt om klanten te bellen. Echt waar. Maar hij is wel heel goed in offertes maken. Een collega van hem wil juist liever géén ingewikkelde offertes maken, maar wel mensen bellen. Bij een klassiek bedrijf waren beide nóóit aangenomen. Hier wel. En samen doen ze het uitstekend. En ze hoeven niet naar vervelende opleidingen om iets te leren waar ze helemaal geen zin in hebben.’

‘Dit kan iedereen. Dit kan overal’

Te mooi om waar te wezen? Leuk voor Aldowa misschien, maar bij ons kan dat echt niet? ‘Als mensen dat zeggen, zeg ik altijd: dit kan overal. At the end of the day wil elk mens ergens bij horen, iets zelf sturen, trots zijn op wat samen is bereikt. Als je een setting creëert van geen verschil tussen hoog en laag, successen delen, meteen een sleutel krijgen, niet meteen je kop afgehakt krijgen als je iets fout doet, geen kantoorpolitiek: dat wil iedereen.’

En, benadrukt hij nog maar eens: ‘Ik ben nog nooit in het ootje genomen. Ik heb subsidiebanen, ex-drugsverslaafden in dienst. Maar ik ben nog nooit bestolen. Mensen krijgen bankpassen mee, mogen zelf hun werktijden bepalen. Dat kan allemaal, omdat ik geloof dat als je mensen iets geeft, ze het niet van je afpikken.’

De hele verantwoordelijkheid in je rugzakje

Dat geloof heeft hij zelf ook moeten leren, erkent hij wel. ‘De grootste fouten maakte ik dikwijls zelf. Dan nam ik die hele verantwoordelijkheid voor het wel en wee in mijn rugzakje. En dan ga je alles controleren, en overal iets van vinden. Met alle gevolgen van dien voor het werkplezier van je mensen. En dus ook voor de resultaten.’

Wat hij dus heeft moeten leren: loslaten. ‘Nee, ik weet het niet als beste. En als ik mijn kaarten tegen de borst houd, dan doet die ander dat ook. Wat ik ook heb geleerd: als ik telkens problemen van anderen oplos, dan help ik ze niet, maar dan houd ik ze dom. En dat wil ik niet. Als manager moet je stimuleren dat ze het zelf oplossen, dat is je rol.’

En heel belangrijk, zegt hij: ga niet lopen scheidsrechteren. ‘Dat kan de groep heel goed zelf. Als je regels gaat stellen, zorgt dat alleen voor stress. Je kunt ze beter regels met elkaar laten maken. Als iemand dan een keer te laat komt, moet je dat aan de groep overlaten. Die spreken elkaar echt wel aan. En zo niet, dan moet je je afvragen: hoe erg vind je dat dan?’

Mensen zijn dus geen machines

Bij veel technische bedrijven kijken ze nog naar medewerkers als machines die je kunt aan- en uitzetten, zegt hij. Van maandag tot vrijdag en van 9.00 tot 17.00. ‘Maar daar geloof ik dus niet in.’

Maar begrijp hem niet verkeerd, zegt hij ook. ‘Ik ben totaal niet van: laat maar waaien. Ik wil vooroplopen. Ik wil resultaat. Ik wil Champions League spelen. En dan wil ik dus ook winnen. Ik ben héél resultaatgedreven. Maar de grap is: uiteindelijk is iedereen dat. Resultaat vind ik dus megabelangrijk. Maar dan wel vanuit het begin: plezier in je werk. En zelf uitzoeken hoe je dat resultaat kunt halen. Want anders gebeurt het nooit, hoe hard je er ook op duwt.’

En dat betekent voor hem dus niet dat iedereen elke dag blij moet zijn. ‘Er wordt bij ons heus ook gemopperd hoor. Ook dat is het leven, en ook dat is: loslaten. Er mag best wel eens iemand boos worden. Dan komt er misschien een goed gesprek op gang. Als mensen alles perfect willen hebben, dan groeit het niet. En juist die groei is wat we hier willen.’

Meer weten?
Allard Droste is op woensdag 13 februari bij de ontbijtsessie in Rotterdam. Hij spreekt dan over ‘Talent vinden, binden en boeien’. Deze sessie wordt georganiseerd door Made in NL, het MT-platform voor beslissers in de maakindustrie. Schrijf u nu in!