Of vernieuwende concepten impact hebben, is pas na een tijd zichtbaar bij Vanderlande. 'Maar de businesscase moet kloppen.'
Iedere dag zetten we een van de genomineerden voor de verkiezing Innovator of the Year 2014 in de spotlights. Vandaag: Govert Hamers van Vanderlande. Bekijk alle genomineerden.
Govert ‘Goof’ Hamers heeft een uitstekende staat van dienst in de Nederlandse maakindustrie. Hij bekleedde senior managementposities bij onder andere Imtech, Fokker en ASML, voordat hij in 2005 aan de slag ging als ceo van de internationale scheepsbouwer IHC Merwede. Onder zijn leiding groeide de omzet van 450 miljoen euro naar ongeveer een miljard. Oktober 2013 stapte Hamers over naar Vanderlande Industries, de grootste producent van bagagesystemen ter wereld en de wereldwijde nummer twee in geautomatiseerde logistieke systemen voor magazijnen.
5 vragen aan Govert Hamers:
MT: Wat betekent 'innovatie' voor u en uw bedrijf?
Hamers: 'Innovatie is de levensbron voor Vanderlande. Zonder innovatie raken wij achter op de markt en de concurrenten. Wij innoveren veelal met en door onze klanten. Dat is gebaseerd op een oergegeven: vertrouwen in elkaar. Dus ook in het gegeven dat Vanderlande altijd een passende oplossing weet te vinden. Het draagt bij aan ons profiel en onze reputatie. Verder moet innovatie altijd leiden tot een betere performance van het bedrijf. Concreet betekent dit dat er een ROI moet zijn, een duidelijke commerciële en financiële spin-off.'
'Innovatie is voor mij een combinatie van ondernemerschap, lef en de drive om te winnen. Wij zijn een bedrijf met 3.000 ingenieurs/technici. Vanuit hun nature en origin zoeken zij continu naar betere, slimmere en efficiëntere manieren om hun werk te doen en oplossingen te bieden aan onze klanten. Want dat is wel de bottom-line. Ik zie het als een van mijn kerntaken om hun gedrag en drive te richten en te stimuleren. Kort na mijn entree als ceo hebben we een programma ‘Profitable Growth’ gepresenteerd. Een van de vier pijlers is innovatie. Innovatie is nodig om te overleven. Technologie ontwikkeling is de basis van het succes van veel bedrijven, zo ook Vanderlande. Het gaat er bij innovatie vooral om dat wij betere systemen aan onze klanten kunnen aanbieden dan onze concurrenten. “Beter”, in de zin dat onze klanten er meer geld mee kunnen verdienen.'
Over welk nieuw initiatief bent u het meest enthousiast?
'Ik ben op 1 januari 2014 formeel gestart. Daarvoor was ik als lid van de raad van commissarissen nauw betrokken bij investeringen in technologie en keuzes voor de langere termijn. Er zijn een aantal zaken waar ik erg enthousiast over ben geworden – doordat ik dichter bij de medewerkers en het management ben geraakt. Op de eerste plaats valt mij de mentaliteit van de mensen op. Het is een echte can-do-mentaliteit, met een oplossingsgerichte inslag. En op technisch gebied hebben wij een paar van de beste mensen in onze industrie, wat blijkt uit de prijzen die er de afgelopen jaren zijn gewonnen. Onze mensen zijn voor mij een conditio sine qua non voor innovatie. Ik kan zelf van alles willen, maar zonder onze ingenieurs gebeurt dat niet. Dat is punt 1 om trots en enthousiast over te zijn.'
'Aan de concrete kant: in februari van 2014 hebben wij op een toonaangevende beurs voor material handling (Logimat) in Duitsland, onze nieuwe shuttle-technologie (productnaam ADAPTO) gepresenteerd. Dat is een broodnodig product dat de komende jaren onze positie in magazijn-automatisering gaat versterken, en voor een doorbraak gaat zorgen. Een aardige anekdote is dat ik op deze beurs gecomplimenteerd ben over deze ontwikkeling door de ceo van onze grootste concurrent. De ADAPTO is een product dat we zelf ontwikkeld en geproduceerd hebben, een platform dat in diverse van onze marktsegmenten toegepast kan worden. En, terug naar de commercie, ook door onze klanten goed wordt ontvangen. Belangrijk te weten is dat duurzaamheid een integraal element is in onze innovatie. Ieder ontwerp wordt langs deze meetlat gelegd, en dus niet alleen langs de economische of technische. Het is onze eer te na om producten te ontwikkelen die niet duurzaam zijn.'
Hoe is innovatie ingebed in uw organisatie?
'Innovatie is een van de merkwaarden van Vanderlande. Wij hebben dat geformuleerd als ‘innovative trendsetter’. Dat betekent dat in ons aannamebeleid en ons HR-beleid het thema innovatie een terugkerend punt is – het zit in ons DNA. Anderzijds is het geformaliseerd en geïnstitutionaliseerd in drie van onze afdelingen: R&D, Systems & Concepts en Service Development. In R&D en Systems zijn een kleine 250 mensen dag in dag uit bezig met vernieuwende concepten en producten. Uiteindelijk hebben we ook in de Raad van Bestuur een positie aan dit thema gegeven: de chieft technology officer heeft zitting in de RvB en is verantwoordelijk voor de technology-roadmap voor de komende vijf jaar. Dat is ongeveer de maximale termijn tussen concreet werken aan toepassingen voor klanten en werken aan de volgende generatie producten en systemen.'
Is het belangrijk dat vernieuwende concepten impact hebben op het bedrijfsresultaat?
'Dat is meestal pas na een zekere tijd waarneembaar, echter de businesscase moet kloppen. Een aantal jaar (3-4) geleden hebben wij als bedrijf ingezet op het ontwikkelen van serviceconcepten. Dat is nu goed voor zo’n 20 procent van onze omzet, en zelfs een hoger aandeel in de winst. Dat ontwikkelen we door. Deze zomer is ons webportal voor spareparts live gegaan. Klanten kunnen op een heel overzichtelijke manier onderdelen bestellen, via onze webwinkel. Dat leidt tot meer omzet, meer klantloyaliteit en een sterke reputatie. De lijn tussen innovatie en bedrijfsresultaat is causaal – zowel de zwarte als de rode kant op. Wij besteden tussen de 3 en 4 procent van onze omzet aan innovatie. Dat is in onze peer aan de bovenkant, echter daarmee blijven wij een front-runner.'
Op welke manier inspireert u uw mensen om mee te gaan in bepaalde innovaties?
'Heel eenvoudig, door contact te maken, te luisteren, in gesprek te gaan en daar ook respons op te geven. Dat houdt in dat ik veel ‘onder de mensen’ ben. Dat ik weet hoe bijvoorbeeld onze strategie eruit ziet, is op zich aardig. Maar veel belangrijker is dat al onze medewerkers dat te weten komen. Dat is de hefboom. Een van de eerste dingen die ik heb gedaan na binnenkomst is het opnemen van een nieuwjaarstoespraak in het Engels, en deze verspreiden onder alle medewerkers. En nu, na ongeveer acht maanden, gaan we starten met een medewerkersmagazine. Verbinding geven aan ons samenwerkingsverband.'
