Bij een popconcert ligt het publiek lekker lui in het gras. Plots begint een van hen als een razende windmolen te dansen. De overige toeschouwers werpen elkaar blikken van verstandhouding toe: ‘Kijk nou, wat een aansteller’. Totdat er iemand anders opstaat en mee gaat dansen. De aanstichter begroet hem enthousiast en samen creëren ze een beweging: binnen enkele minuten staat het grootste deel van het publiek te dansen en voelen de laatste zittenblijvers zich steeds ongemakkelijker.
Een functie van menselijke interactie
Ook hier blijkt weer dat leiderschap geen eigenschap is, maar een functie van menselijke interactie. Een leider is immers pas een leider als hij ook volgers heeft, zo betoogde muzikant en ondernemer Derek Sivers in een korte TED-talk waarbij hij bovenstaande gebeurtenis liet zien. Wat zou er zijn gebeurd als de leider de eerste volger niet had omarmd? In de markt is het ‘single ceo’-model dominant. De overheersende gedachte is dat er maar één kapitein op een schip kan zijn, ondanks een onderzoek van de Missouri Business School naar 30 bedrijven met co-ceo’s, waaruit bleek dat dit model bijzonder effectief is en doorgaans ook positief door de markt wordt ontvangen.
Bekijk de TED-talk van Derik Sivers:
Ceo is er voor de randvoorwaarden
Leiderschap heeft niets te maken met functietitels als ‘ceo’ of ‘kapitein’. Wat zou er met het schip gebeuren als iedereen letterlijk zou wachten tot de kapitein weer eens een besluit had genomen? Alleen als de bemanning als team werkt en iedereen zich medeverantwoordelijk voelt voor het veilig bereiken van de haven komt het goed. Zeker, de ceo is ervoor verantwoordelijk dat er besluiten worden genomen. Maar dat betekent niet dat hij (of zij) dat per se zelf moet doen. Hij moet juist de randvoorwaarden creëren die anderen in staat stellen de juiste beslissingen te nemen en die besluiten vervolgens ook omarmen.
Hoe het niet moet
Hoe het dus niet moet: de ceo cancelt een door één van zijn direct reports georganiseerd innovatief traineeprogramma dat al aan tientallen mensen was gepresenteerd, met als argument dat hij het bij nader inzien tóch geen goed idee vond. En dat terwijl het om een gedelegeerde bevoegdheid ging: budget en projectplan voor het programma waren immers nog geen half jaar geleden geaccordeerd. Hij had kunnen of moeten zeggen: ‘Ik sta er niet achter, maar ik heb jou de verantwoordelijkheid gegeven, dus ik heb pech.’ In plaats daarvan maakte hij gebruik van zijn formele macht om in te grijpen, waarmee hij zijn leiderschap ondermijnde. Want voor echte leiders wegen eigen fouten zwaarder dan die van anderen.
Molenwiekende danser als leider
Wie een leider wil zijn, zou zichzelf eerst moeten afvragen: wat maakt dat ik bereid ben iemand te volgen? Welke molenwiekende danser is voor jou een leider? Veel moeite had ik om de ceo te blijven volgen die een schrijffout ontdekte in zijn presentatie en en plein public zijn secretaresse de schuld gaf: ‘ze is vergeten de spellingcheck te doen’. Maar ik ga zeker nog eens terug naar restaurant ‘Het Hofje Zonder Zorgen’, omdat de eigenaresse zich niet verschool achter haar personeel toen ik haar vroeg waar mijn sapje toch bleef. Ze gaf toe dat ze het vergeten was en ging het persoonlijk regelen.
Dit artikel komt uit de papieren editie van Management Team. Voortaan de eerste zijn die de nieuwste verhalen leest? Neem een abonnement. Foto via Flickr.
