Ondernemers, directies en managementteams moeten continu opletten of zij wel op tijd de juiste beslissingen maken om positief te veranderen of groeien. Toch doen zij dit regelmatig niet of te laat, of worden de discussies die hiervoor nodig zijn onvoldoende gevoerd. Hierdoor verlies je veel tijd en de kans op het realiseren van de gewenste groei.
Neem dus verantwoordelijkheid en durf pijnlijke of impopulaire keuzes te maken, ook al heeft dit voor sommige mensen geen (direct) positieve impact en is het succes hiervan nog onzeker. Mijn ervaring is dat als je tijdig handelt en dit goed communiceert, het uiteindelijk niet alleen zorgt voor een positieve verandering of groei, maar ook voor meer begrip en betrokkenheid.
Maar hoe doe je dat: lastige keuzes maken? Ik deel hieronder vier belangrijke vragen met je, die je jezelf zou moeten stellen bij het oplossen van ingewikkelde bedrijfsdilemma’s om gezonde groei en verandering te bewerkstelligen.
- Kloppen alle onderdelen van de strategie nog?
Onbewust steken bedrijven vaak nog veel tijd en geld in markten en producten die al te lang onvoldoende opleveren, zonder hier echt verandering in aan te brengen. Richt je je wel op de juiste doelgroepen en producten? Sluit de huidige propositie en het verdienmodel voldoende aan op je klantbehoefte? En weet je al in welke fase van de journey of funnel je nu de meeste businesswaarde kan realiseren?
Het vergt lef en daadkracht om nieuwe paden te ontdekken
Loop je vast op een van deze onderdelen, besluit je dan – in ieder geval tijdelijk – hier specifiek op te richten. Onderzoek het en probeer hiervoor nieuwe oplossingen te vinden. Betrek hierbij inzichten van (potentiële) klanten en alle beschikbare data. Als het gaat om strategische veranderingen, kun je hier ook experimenteel mee aan de slag gaan om relatief snel te ontdekken wat wel en niet werkt. Het vergt, afgezien van de nodige strategische discussies, ook lef en daadkracht om nieuwe paden te ontdekken voor een positieve verandering. Externe hulp en een frisse blik kunnen hier soms bij helpen. Belangrijk is wel van tevoren het bestaansrecht van de organisatie, de waarden en belangrijke vaststaande uitgangspunten als kader scherp te hebben. Want aan sommige zaken valt niet te tornen.
- Heb je nog de juiste mensen aan boord? En op de juiste plek?
Vooral tijdens een groei- of verandertraject moet je als organisatie wendbaar blijven rondom de inzet van je mensen. Soms zijn je A-spelers van het eerste uur niet voldoende meegegroeid voor de volgende fase, of ligt hun interesse ergens anders waardoor ze de groei van de organisatie in de weg staan. Soms vindt een koerswijziging plaats die een ander type mensen vraagt met verschillende vaardigheden en houdingen. Wat de reden ook is, durf dit te onderkennen, bespreekbaar te maken en hier een passende oplossing voor te verzinnen. Dit geldt op alle niveau’s, zowel voor ondernemers, MT-leden als alle medewerkers binnen een organisatie. Dit is soms lastig, maar hoe langer je ermee wacht, hoe pijnlijker het vaak wordt. En onderhuids is het vaak voor beide partijen al helder, dus help elkaar eerder met het creëren van een nieuwe situatie dan doen alsof de oude situatie nog voldoende waarde oplevert. Ieder kwartaal een ABCD-kwadrant invullen kan hierbij helpen.
Daarnaast is het belangrijk om te blijven investeren in de mensen die gemotiveerd zijn en mee kunnen en willen bewegen. Soms moet je schakelen op het afschalen van specifieke mensen of juist op het binnenhalen van benodigde extra expertise. Afhankelijk van de urgentie, benodigde expertise, capaciteit, duur en beschikbaarheid kan het inhuren van freelance-medewerkers hier een oplossing voor zijn. Dit zorgt ook voor extra wendbaarheid en een frisse scherpe blik. Zo werk ik zelf als zelfstandige voor organisaties in hun scaleup-fase en ervaar ik elke keer weer volledige betrokkenheid met diverse teams, bestaande uit vaste en flexibele krachten, die elkaar goed aanvullen en nauw en efficiënt samenwerken richting groei.
- Maak je voldoende stevige financiële keuzes?
Ook bij scaleups zie je soms al dat bepaalde disciplines zich focussen op activiteiten die niet geheel in lijn zijn met wat voor de organisatie op dat moment het meeste waarde vertegenwoordigt. Zo kan het zijn dat de grootste uitdaging voor groei in het behouden of uitbouwen van bestaande klanten zit, terwijl de meeste tijd en geld nog wordt besteed aan het werven van nieuwe klanten. Of er wordt veel tijd en geld besteed aan achterstallig onderhoud van een product waar de minste omzet in wordt gemaakt, terwijl een grote groep betalende klanten al lange tijd op een nieuwe feature wacht.
Ik kan me ook nog goed herinneren dat bij de jaarlijkse budgettering van een bedrijf iedereen – hoe begrijpelijk ook – vanuit z’n eigen afdeling een plan had uitgewerkt, inclusief bijbehorende fte-inzet. Zonder dat hier dezelfde overkoepelende strategische speerpunten aan ten grondslag lagen. Onderliggende plannen en speerpunten van diverse afdelingen moeten juist ‘communicerende vaten’ zijn die elkaar versterken en op elkaar zijn ingespeeld. Wees hier alert op en ben bereid waar nodig concessies te doen voor het grotere belang.
Wil je groeien, dan moet je budgettering soms flink op de schop
Als je wilt groeien of transformeren, betekent dit ook dat je soms flinke veranderingen aan moet brengen in je budgettering. Bijvoorbeeld wanneer je verder wilt digitaliseren, kan het logisch zijn dat er meer geïnvesteerd wordt in het product of platform, ten koste van het investeren in bijvoorbeeld service- en sales-afdelingen of out of pocket-marketinguitgaven. Vind hierin samen met je managementteam de juiste balans en durf scherpe keuzes te maken in lijn met de groeistrategie, voor het (tijdelijk) op- en afschalen van budgetten. Ook als dit minder populaire of voor de hand liggende keuzes zijn en het vaak nog niet zeker is dat dit de gewenste impact gaat hebben. Die zekerheid heb je nou eenmaal niet bij het opschalen van je bedrijf. Dit klinkt heel logisch, maar wordt toch regelmatig niet helemaal in de praktijk gebracht.
- Zorgt de huidige structuur voor voldoende groei en versnelling?
Juist bij scaleups is het cruciaal om als organisatie wendbaar te blijven om de groei te faciliteren. Dit betekent dat je op gezette momenten kritisch moet blijven kijken of de inrichting en structuur van je organisatie op dat moment nog zorgt voor de optimale executiekracht.
Langs welke as kun je nu het beste je organisatie inrichten en met welke werkwijze? Is in deze fase je product bepalend, de klantgroepen, de verschillende expertises en disciplines die nodig zijn of zijn het de specifieke business-domeinen waar je je meer op moet richten? Of is het tijd om focus in je structuur aan te brengen rondom specifieke markten en landen waar je wilt groeien? Zonder ieder kwartaal een nieuwe structuur of werkwijze te hanteren, is het belangrijk om vanuit de executie goed te blijven evalueren of dit het gewenste resultaat bevordert. Dit maakt namelijk een belangrijk onderdeel uit van het kunnen groeien.
Als de inrichting en processen niet zorgen voor een efficiënte en prettige samenwerking, dan kunnen de strategie, het product of de mensen die je aan boord hebt nog zo goed zijn, maar dan heeft dit een negatief effect op je groei. Zorg er wel voor dat de structuur en ook de werkwijze een middel blijft en geen doel op zich.
Zoals het cliché zegt: ‘Als je doet wat je deed, krijg je wat je kreeg’. En als dit nog onvoldoende resultaat met zich meebrengt, dan moet je scherpe keuzes maken en hierop durven te handelen. Met bijbehorende risico’s. Soms langs de as van strategie of mensen, maar soms ook door financieel stevige keuzes te maken of de organisatie anders in te richten, omdat dit de groei in de weg staat. Sta hier met enige regelmaat (bijvoorbeeld ieder kwartaal) bij stil, maar geef een verandering vervolgens wel de kans om tot gewenst resultaat te leiden. Of haal er op zijn minst scherpe inzichten uit om met dat leergeld je groeipad weer verder aan te scherpen. Maar laat het niet een gebrek aan het maken van keuzes zijn die de groei in de weg staat.
