Tien meter lang en vijf schappen hoog: zo groot is de kast met leiderschapsboeken in de Harvard Coop Bookstore in Boston. Ik keek ernaar met een mengeling van ontzag en trots: hier stond tenslotte het cumulatieve gedachtegoed van ‘mijn’ vak. Daartussendoor kriebelde echter ook iets wat op scepsis leek. Toen ik na een uur titels en flapteksten scannen weer naar buiten liep, vroeg ik me af: waar heb ik eigenlijk naar staan kijken?
Diezelfde vraag stelde ik in de dagen daarna aan enkele hoogleraren leiderschap van MIT en Bentley. “Je hebt gezien dat we maar wat doen. Iedereen is vol van zijn eigen methode of aanpak. Eigenlijk weten we het gewoon niet”, zei de een. “Wij zijn hier in Amerika weinig doortastend als het gaat om het aanpakken van de echte vraagstukken”, zei een ander. “We hopen nog steeds op die ene sterke leider die alles oplost, terwijl we natuurlijk weten dat die er niet is. Jij hebt gekeken naar de kast van de onmacht, de kast van de angst.”
Leiders moeten het maar oplossen
Die laatste opmerking raakte een snaar. Het woord ‘angst’ vibreerde in mij na, omdat het leek te kloppen. We zijn bijna allemaal angstig. Bang om te falen, bang om niet aan de verwachtingen te voldoen. Die angst wordt vaak geprojecteerd op de leider: die moet het allemaal voor iedereen oplossen. Dat geloven die leiders zelf ook. Ik herken dat. Ik heb zelf ook lang in die positie gezeten. En om aan het eigen leiderschapsbeeld te voldoen, grijpen we al gauw naar het ‘wondermiddel’ dat performanceverbetering heet.
De kast van de angst bevatte honderden titels over hoe je je effectiviteit als leider kunt verbeteren en daarmee meer uit je organisatie haalt. Het ene boek schetste het ideaalbeeld van de sterke, daadkrachtige leider die de troepen aanvoert; het andere zag meer in het type leider dat veel verantwoordelijkheid laag in de organisatie legt, in het dienend leiderschap. Beide denkrichtingen hanteerden de vooronderstelling dat medewerkers onder invloed van zulke leiders beter presteren.
Ook zag ik veel boeken over zelfsturing, agile, scrum, lean, empowerment. Vanuit de vooronderstelling dat mensen daarmee beter presteren. En natuurlijk waren er talloze boeken in de categorie ‘Weet wat je passie is’, ‘…wat je talenten zijn’, ‘…waar je goed in bent’, ‘…wat je opgave is’. Alle vanuit de vooronderstelling dat je dan beter presteert.
Zingeving in plaats van zomaar presteren
Dat presteren heeft ons jarenlang veel gebracht. Maar puur ‘presteren’ biedt geen antwoord op vraagstukken over duurzaamheid, welzijn, toenemende ongelijkheid en polariteit. De normen voor waardering en betekenis verschuiven. Zingeving wordt een basisbehoefte. We willen werken voor bedrijven of organisaties die de samenleving beter maken of echt iets betekenen voor hun klanten. Die verbinding met zingeving is relatief nieuw. Voortbordurend op People, Planet Profit, groeien we langzaam naar een andere fase toe.
In die fase wordt het antwoord op de angst eerder gezocht in ‘goed werk doen’, in heelheid, betekenis, moreel kapitaal, levende organisaties. In mijn eigen boekenkast ruim ik steeds meer plaats in voor boeken over vooruitgang en ontwikkeling, in plaats van angstige boeken over prestatie en groei. Niet dat daarmee de angst definitief is bezworen, maar we zijn niet langer zo bang voor de angst. Mocht ik ooit zelf nog een boek gaan schrijven voor in die kast, dan zou het een boek moeten zijn dat hoop biedt en verlangen aanwakkert. Voor wat het waard is. Zo, de titel heb ik alvast.
