Vanderlande groeide in 65 jaar uit tot wereldmarktleider. ‘Ik denk dat wij altijd die laatste stap zetten.’
Buiten wordt hard aan de weg gewerkt. Binnen ligt het terrein van Vanderlande er echter onberispelijk bij. De groei van het bedrijf laat zich hier zien. Her en der liggen gebouwen, uit duidelijk verschillende tijdperken. Ze worden min of meer verbonden door een luifeltje, hier liefkozend ‘de passerelle’ genoemd. Maar – zoals het een maakbedrijf betaamt – van pretentie is geen sprake. Welke van die gebouwen is nou het hoofdkantoor?
Na enig zoeken blijkt het uiteindelijk om gebouw 10 te gaan, naast een gebouw dat de historie weerspiegelt. Hier werd exact 65 jaar geleden de basis gelegd voor het concern dat later zou uitgroeien tot grootste producent van bagagesystemen ter wereld, en de wereldwijde nummer 2 in geautomatiseerde logistieke systemen voor magazijnen.
- Lees hier hoe Vanderlande veranderde van machinefabriekje tot wereldleider
Govert Hamers (61), sinds begin dit jaar ceo, is er zichtbaar trots op. Met een nog jongensachtige blik en onderkoelde humor vertelt hij hoe het zo gekomen is – en hoe exemplarisch Vanderlande volgens hem is voor de gezonde toekomst van de Nederlandse maakindustrie.
MT: Hoe verklaart u het succes van Vanderlande?
Hamers: ‘We zijn in een aantal dingen al heel lang heel succesvol. En als je dat zo lang doet, is die groei dus niet toevallig, dan doe je kennelijk iets goed. Ik denk dat consistentie van beleid daarin een heel belangrijke factor is. Je moet niet te vaak je hele strategie omgooien. Beleid moet je af en toe aanpassen, je moet soms de bakens verzetten, maar als je dat te vaak doet, snappen mensen het niet meer en gaat het bedrijf alle kanten op.
Dat is hier goed gebeurd. Er is in de jaren 60 gekozen voor duidelijke marktsegmenten. Eerst veel bagagesystemen, later is daar een sterkere focus bijgekomen op warehouses, post and parcel, wpp, zoals wij dat noemen, magazijnen en distributiecentra. Onze missie daarbij is: ervoor zorgen dat de klant zoveel mogelijk geld kan verdienen met onze systemen. Meer dan met de zooi van een ander, zeg ik altijd maar.’
In de huid kruipen van de klant dus.
‘Ja. De klant staat hier op plek 1, 2 en 3. Misschien soms zelfs wel een beetje té veel, denk ik, maar dat is ook eigenlijk wel prima. Uiteindelijk ligt de waarheid buiten, daar moet je scoren.
We zijn hier in de jaren 60 begonnen met simpele lopende bandjes. Daar kwam op een gegeven moment een stuk besturing bij. Dat denken in producten en systemen hebben we almaar verder doorgezet tot het bedrijf dat het nu is. Niet alleen maar een hardwarebedrijf, maar ook veel software, en ook een servicebedrijf. Door dat allemaal te integreren kunnen we totaaloplossingen bieden die klanten nodig hebben.
We kijken altijd eerst: hoe wil de klant geld verdienen met zijn logistieke operatie? Vervolgens zetten wij daar een systeemontwerp tegenaan, en vertalen dat in hard- en software. En daarna installeren we dat, en helpen we klanten met optimalisatie van het systeem. Heel simpel eigenlijk.’
.jpg)
Is het zo eenvoudig?
‘Wij doen 250 projecten tegelijkertijd, op heel veel plekken in de wereld. We zijn in 100 landen actief. Dus eenvoudig is het nooit.
Maar laat ik het zo zeggen: als de klant op 1, 2 en 3 komt, komen de mensen op plek 4 tot en met 10. Een bedrijf is niets anders dan een samenwerkingsverband van mensen met een bepaald doel. De mensen zijn ons visitekaartje. Zij moeten laten zien dat ze snappen waarmee de klant bezig is. Het allerbelangrijkste voor die klant is betrouwbaarheid. Wij leveren systemen die in het hart liggen van hun bedrijfsvoering. Als het even niet werkt, dan heeft die klant een groot probleem. Hij legt veel vertrouwen in onze handen. Dus moeten we zorgen dat we dat vertrouwen niet beschamen, door producten te leveren met bijna 100 procent betrouwbaarheid.’
Dat zal jullie concurrent ook zeggen.
‘Ja, dat klopt. Maar ik denk dat wij het beter doen. En ik denk ook dat wij altijd die laatste stap zetten, koste wat kost. Wij hebben hier een projectenbusiness. Daarin heb je soms een probleem, dat is onvermijdelijk. Dan zeggen wij niet: ‘Jammer, u heeft van ons een systeem gekocht, zoekt u het nu zelf maar uit.’ Nee, dan doen wij er alles aan om het te verhelpen. Het is óns systeem, ónze verantwoordelijkheid, dus wij gaan dat gewoon regelen.’
Hoe moeilijk is het om een bedrijf te bouwen dat zo’n product volledig aflevert?
‘Onze klanten vinden het héél belangrijk dat wij hier alles in eigen hand hebben, tot het complete besturingssysteem en de service na implementatie aan toe. Maar dat betekent niet dat we alles zelf doen. Onze kennis en kunde zitten hier in Veghel, maar ik denk dat we maar 10 tot 15 procent van onze fysieke systemen hier bouwen. De rest kopen we in, of maken we op andere plekken. We hebben heel veel toeleveranciers, maar ook supply centers in Amerika en in China. Als je een project in – zeg – Saudi-Arabië doet, zijn er natuurlijk veel dingen die je ook lokaal kunt kopen, en veel dingen die je kunt uitbesteden. Maar er moet wel altijd een Vanderlande-saus overheen van kwaliteit en betrouwbaarheid. We vinden het ook belangrijk dat de mensen die we wereldwijd hebben werken zich deel van de familie voelen, en zich gedragen op de manier waarop we vinden dat Vanderlande-medewerkers zich moeten gedragen. Dat is waarvoor een klant bij ons komt.’
Waarom besteedt u dan toch zoveel uit?
‘Onze reputatie is heel belangrijk. Maar je kunt niet alles zelf doen. Dan wordt het pas echt unmanagable en gaat je reputatie pas echt naar de maan. Wat we vooral managen is dat het gaat op een Vanderlande-manier. Daarvoor hebben we veel van onze processen gestandaardiseerd, en hebben we de ‘one way of working’-filosofie geïntroduceerd. We kiezen voor standaardisatie aan de binnenkant, om naar buiten toe flexibel te kunnen zijn. Ik heb al veel bedrijven gezien, maar ook internationaal gezien zie ik er weinig die dit zo goed kunnen als dit bedrijf.’
Jullie hadden de naam niet veel aan overnames te doen, maar kochten recent wel robotmaker Ferdar. Is dat ook om die totaaloplossing beter te kunnen bieden?
‘We hebben in 1997 een softwarehuis overgenomen in Dortmund, daarna is het inderdaad een tijdje stil geweest. In 2011 kwam daar het Duitse Beewen (kranen en shuttles) bij, en nu dus Ferdar. We blijven altijd op zoek naar technologieën die we kunnen toepassen in onze systemen. We ontwikkelen veel zelf, maar nemen dus ook wel over als het in de markt goed beschikbaar is.’
Als ‘maakbedrijf’ besteden jullie veel aandacht aan service. Waarom?
‘Naast het ontwerp en de oplevering van projecten zijn we een jaar of 10 geleden gestart met services. Inmiddels maakt dat zo’n 20 procent van de omzet uit, en zorgt het wereldwijd voor werk voor een derde van onze mensen. Dat doen we natuurlijk niet zomaar. In de eerste plaats omdat we er natuurlijk een goede boterham mee verdienen, en omdat het zorgt voor klantentrouw. Als systemen blijven draaien, is de kans groter dat de klant bij ons terugkomt. Maar daarnaast helpt het vooral om in contact te blijven met die klant. Als je onderdeel bent van zíjn operatie, weet je wat er speelt. En weet je dus ook beter wat de volgende oplossing moet zijn.’
Hoe verklaart u jullie groei van de laatste jaren?
‘Wij concurreren op twee hoofdmarkten. Bagageafhandeling op vliegvelden is nummer 1. We hebben een hekel aan het woord ‘bagagebandenboer’, maar zijn hierin wel marktleider met een marktaandeel van zo’n 30 procent. De kans dat je op een grote luchthaven ergens ter wereld je koffer pakt van één van onze banden is meer dan 70 procent. En die markt groeit gestaag verder, omdat er nog steeds veel nieuwe luchthavens worden gebouwd in de wereld.
Daarnaast zijn er de distributiecentra. Daar zie je enerzijds steeds grotere centra, wat in ons voordeel werkt, en anderzijds, daaraan gekoppeld, de opkomst van e-commerce. Het gaat steeds minder om grote partijen, maar steeds meer om kleine bestellingen. Een doosje hier, een doosje daar. Heel fijnmazige logistiek, met enorme volumes. Wat ook steeds meer geautomatiseerd wordt. Daarin zijn we ook echt de opkomende speler. In [post & parcel] zijn we zelfs wereldwijd nummer 1 geworden.
Hier kom ik denk aan de andere kant van consistentie. Wij hebben hier ook wel mindere tijden gekend. Maar waar veel bedrijven dan grijpen naar de Pavlov-reactie van mensen ontslaan, hebben wij dat bewust niet gedaan. We hebben ook in mindere tijden gewoon doorgeïnvesteerd in productontwikkeling, zodat, toen de markt weer aantrok, wij klaarstonden om de groei te pakken. Ook dat is consistentie: geloof in de toekomst. Waarom zou je iedereen gek maken en mensen ontslaan die je een jaar later weer moet aannemen? Van de zotte. Heel veel bedrijven reageren op een rare manier op kortetermijngebeurtenissen. Dat levert vaak meer schade dan winst op.’
Het klinkt alsof u in een gespreid bedje terecht bent gekomen.
‘Nou, het gaat niet vanzelf hoor. Niets gaat vanzelf. Maar het klopt: je hebt problemen en je hebt luxeproblemen. En ik heb misschien meer te maken met het laatste dan met het eerste. Ik ben dan ook niet van plan alles om te gooien. Dat zou heel onverstandig zijn. Dit bedrijf bestaat 65 jaar, heeft al een boel crisissen overleefd, doet dus kennelijk een paar dingen goed.’
- Lees hier 8 dingen die je nog niet wist over Vanderlande
De vraag is: wat is dan nog uw uitdaging?
‘Winstgevend groeien. En als je 10 à 20 procent per jaar wil groeien, moet je daarvoor wel wat organiseren. Je hebt de goede mensen nodig, je moet misschien je organisatiestructuur aanpassen, je moet groeien in het buitenland, heel veel dingen moeten gebeuren. Maar jezelf met werk volvreten is niet zo moeilijk. Vervolgens zorgen dat het werk ook afgeleverd wordt aan tevreden klanten, en dat je zelf een goede boterham eraan overhoudt, dat is iets anders.
Het is de rol van de directie om te zeggen: dames, heren, dit is het toekomstplaatje. Als ceo moet ik de strategie en richting formuleren en communiceren, zodat iedereen weet welke kant het opgaat. Want dat is en blijft toch de beste manier om te zorgen dat het ook voor elkaar komt. Het is handig dat ik de strategie weet. Maar het is nog veel belangrijker dat die 3.000 man in dit bedrijf het weten.
Die strategie bedenk ik trouwens niet in mijn eentje. Daar praat ik met veel mensen over. Met onze mensen over de hele wereld, maar ook met klanten, en mensen buiten ons bedrijf. Ik lees zelden rapporten. Ik vraag liever aan twee mensen: wat staat erin? Of ik vraag aan twee klanten wat er aan de hand is. Dan weet ik meer dan met drie weken lezen. Zo krijg ik goed zicht op de richting die dit bedrijf verder moet nemen.’
En?
‘Dat zetten we liever nog niet in de krant. Maar we hebben 4 speerpunten benoemd. Winstgevende groei dus, maar daarnaast ook innovatie, teamwork en internationalisatie.’
.jpg "Goof Hamers (Vanderlande)")
Is die internationalisatie nodig dan? Jullie werken al bijna volledig over de grens.
‘Ik denk dat dit bedrijf de komende jaren ruim 10 procent per jaar kan groeien. Maar dat gebeurt niet hier in Veghel. We zijn al op veel plekken in de wereld aanwezig. Maar daar moeten we nog het maximale uithalen, denk ik. En dan zijn er natuurlijk ook altijd nog wel een paar landen, waar we in de toekomst meer zouden willen doen.’
Tegelijk weet u: van 100 miljoen naar 200 miljoen euro gaat altijd sneller dan van 500 miljoen naar 1 miljard.
‘Ja, dat klopt. Maar ik heb het al wel eens eerder gedaan, bij IHC Merwede. Daar heb ik vooral veel geleerd over duidelijkheid rondom groei. Dat je communiceert wat nodig is. En dat je zorgt dat teamwork ontstaat. Samenwerken is het moeilijkste wat mensen kunnen doen. Iedereen die getrouwd is, kan dat beamen. Daarom staat ook teamwork bij ons echt in het bakje ‘prioriteiten’ en vormen we bewust voor elk project teams van mensen uit zoveel mogelijk verschillende disciplines, afdelingen en nationaliteiten. Het is overigens ook veel leuker voor jezelf als je goed samenwerkt en samen dingen presteert.’
En wat als die samenwerking niet van de grond komt?
‘Als het niet gebeurt, moet je dat om te beginnen constateren. En er dan vervolgens over praten. Ga zitten met elkaar, praat erover, maak expliciet dat teamwork belangrijk is. Bij ons zit het ook in de beoordelingscriteria. Zo is het onderwerp van gesprek geworden. We denken nu meer aan teamwork dan voorheen. We weten: er móet teamwork zijn. Als je dat niet hebt, dan komt die voortgang zeker niet.’
Waarom vindt u die communicatie zo belangrijk?
‘Mensen willen gewoon graag weten waar ze aan toe zijn. Het heeft ook te maken met vertrouwen. Als je veel vertelt, geeft dat vertrouwen, meer dan als je nooit wat vertelt. En vertrouwen is heel belangrijk in dit bedrijf. Ik kan niet elke dag tot in detail het werk controleren van alle mensen. Zelfs Stalin is dat nooit gelukt. Ik geloof ook niet in wantrouwen. Aan wantrouwen zijn hele regimes aan ten onder gegaan.
Vertrouwen moet je wel verdienen. En je mag ook best resultaten meten. Maar uiteindelijk gaat het altijd om vertrouwen. Anders red je het nooit.’
Waar staat Vanderlande over 10 jaar?
‘We hebben net in onze topstructuur een chief technology officer benoemd die op die vraag een antwoord moet geven. Je kunt het nog zo druk hebben, maar je moet tegelijk ook blijven nadenken over: welke kant gaat het op? Dat dreigde bij ons ondergesneeuwd te raken.
In elk geval zijn we dan een heel stuk groter, en een stuk internationaler. En minstens zo succesvol als nu. Ik geloof ook sterk dat alle ingrediënten daarvoor aanwezig zijn. Maar met welke producten wij dan precies concurreren? Dat weet ik niet. Daar moet dus ook de cto bij helpen. En uiteindelijk is het ook een wisselwerking met de klant. Veel klanten weten zelf goed wat ze willen, anderen zeggen: laten we samen kijken wat er mogelijk is. We zijn marktleider in veel van onze markten. Dat betekent ook dat je mede vormgeeft aan de toekomst van zo’n business. Dat je de markt moet laten zien welke kant het kan opgaan.’
Wat zegt uw succes over de Nederlandse maakindustrie als totaal?
‘Ik denk dat we in Nederland goed zijn in klantspecifieke dingen. We zijn een volkje dat goed kan samenwerken. Dat moest ook wel, anders liep de polder onder. Ik geloof niet dat alles in de historie bepaald is, maar het geeft wel een mindset aan. Flexibiliteit. En creativiteit. Out-of-the-box kunnen denken. Ik heb een paar jaar veel samengewerkt met een Engelsman. Die zei ooit: ‘It’s impossible to make a Dutchman think ínside the box.’ We hebben natuurlijk ook weinig keus. We móeten wel internationaal denken, met een thuismarkt die zo klein is.’
Hoe ziet u de waardering voor de Nederlandse maakindustrie veranderen?
‘Die is de laatste jaren in elk geval toegenomen. En niet zo’n klein beetje ook. Rond de eeuwwisseling gingen we allemaal in de biotech of in de financiële dienstverlening. Er was geen industriepolitiek meer, want dat werkte allemaal toch niet, dachten we toen. En de maakindustrie zou toch helemaal verdwijnen. Het zou allemaal flauwekul zijn. Tot mijn voldoening is dat de laatste 5 jaar wel veranderd.’
‘Je kunt ook helemaal geen onderscheid maken tussen maakindustrie en dienstverlening, denk ik. Die dingen lopen gewoon in elkaar over. Je kunt niet zeggen: we worden een diensteneconomie, en maken niets meer. Zo werkt het niet. Je moet toch iets voortbrengen om er dienstverlening aan vast te knopen. De maakindustrie is veel meer dan lassen en draaibanken, en zo. De maakindustrie is de industrie die producten voortbrengt. Van oudsher was dat hardware, maar nu is het ook software. Creatie. Nieuwe combinaties verzinnen. Steeds nieuwe oplossingen mogelijk maken. Dat is toch het mooiste dat er is? En dan zit ik hier ook nog eens bij het leukste bedrijf dat ik ken. De grote wereld van luchthavens en distributiecentra. Wat wil je nog meer?’
Goof Hamers
De 61-jarige Goof (Govert) Hamers is sinds 1 januari 2014 officieel ceo van Vanderlande. Hij is afkomstig van de internationale scheepsbouwer IHC Merwede, waar hij in de ruim 7 jaar dat hij ceo was de omzet wist te tillen van ongeveer 450 miljoen naar ongeveer 1 miljard.
Hamers (geen familie van ING-ceo Ralph Hamers) werkte daarvoor in senior managementposities bij onder meer Imtech, Fokker, ECT en ASML. Hamers was voordat hij ceo werd bij Vanderlande al 2 jaar commissaris bij het bedrijf.
Hamers is nu commissaris bij zijn vorige werkgever, IHC Merwede, is tevens voorzitter van SeaEurope, de Europese branchevereniging voor de Scheeps- en Maritieme Industrie, en daarnaast voorzitter van de commissie exportbevordering van VNO/NCW en deelnemer aan de rijkscommissie voor de export.
Meer over de maakindustrie?
- ‘Nederland biedt unieke productiefaciliteit’
- Vakmanschap is onderbelicht in Nederland
- Bekijk de Maakindustrie100
- 10 signalen dat de maakindustrie terug is
- Hier zitten de succesvolste Nederlandse maakbedrijven
- Het geheim van maakkampioen Huisman
- Maakindustriekampioen Huisman: ‘Onderhandel nooit met jezelf’
- Andries Verder: ‘Ik geloof in nabij produceren’
