Al zijn hele leven doet Robert Kegan, hoogleraar psychologie aan Harvard, onderzoek naar het menselijk brein. De Amerikaan deed tijdens zijn studententijd onderzoek naar de vraag of we onszelf kunnen blijven ontwikkelen. ‘Vroeger werd aangenomen dat ons brein maar tot je 25e jaar kan ontwikkelen, dan ben je klaar. Samen met een paar medestudenten zijn we dit opnieuw gaan onderzoeken, want we vonden dit een vreemde aanname. Uit dat onderzoek bleek dat mensen zich wel degelijk kunnen ontwikkelen na hun 25e. Hun hele leven lang zelfs.’
Burn-out
Volgens Kegan is groei –of geen groei- ook de reden voor de vele burn-outs in het bedrijfsleven. ‘Burn-out komt niet van te veel of te hard werken, maar van stilstaan en jezelf niet meer ontwikkelen. Mensen hebben het nodig om aan zichzelf te werken, maar soms hebben ze dat zelf niet door. Als werkgever ben je daar deels verantwoordelijk voor’, legt Kegan uit.
Bedrijfscultuur
Juist werkgevers investeren te weinig in de ontwikkeling van hun werknemers, vindt de psycholoog. ‘Daardoor wordt hun potentie niet benut, dat is ook nadelig voor het bedrijf.’ In zijn boek, Een cultuur voor iedereen!, legt Kegan uit hoe een organisatie haar medewerkers kan helpen groeien. Dat begint met een open, losse bedrijfscultuur waarin medewerkers zich veilig voelen en zichzelf durven zijn. Een cultuur die je vooral veel ziet bij start-ups. Hij omschrijft het als een Bewust Ontwikkelingsgerichte Organisatie (BOO). ‘Een organisatie die het talent van haar medewerkers wil ontwikkelen en hier desnoods de manier van werken voor omgooit.’
‘Toen we onderzoek voor het boek deden gingen we langs bij bedrijven om te vragen wat leiders belangrijk vonden met betrekking tot hun medewerkers. We kregen veel verschillende antwoorden terug, zoals ‘’high potentials aanstellen’’, ‘’retraites organiseren’’, ‘leiderschapsprogramma’s ontwikkelen’’ en ‘’corporate universiteiten oprichten’’. We hebben deze antwoorden verwerkt in één conclusie: talentontwikkeling bij medewerkers in de 20e eeuw komt te weinig voor, is voor te weinig mensen en is te ver weg.’
BOO
Kegan licht zijn conclusie toe: ‘Als je high potentials aanmerkt, is dit meestal 10-15 procent van je medewerkers. En de rest dan, zijn zij niet goed genoeg? Talentontwikkeling moet voor iedereen beschikbaar zijn. Ten tweede is de talentontwikkeling vaak niet op vaste basis, of maar één keer per twee weken. Je stuurt je kinderen toch ook niet eens per twee weken naar school toe? Het moet altijd aanwezig zijn. Als laatst: meestal moeten medewerkers naar een externe locatie voor een training. Die omgeving en cultuur is daar totaal anders, het is dan moeilijk om de dingen die je leert vast te houden in een organisatie die anders werkt. In een BOO is talentontwikkeling dus voor iedereen beschikbaar en de hele tijd aanwezig op de werkvloer. Je gaat niet enkel naar je werk om te werken, maar er wordt hier ook van je verwacht dat je aan je eigen ontwikkeling werkt.’
In het boek worden drie elementen genoemd die belangrijk zijn om een cultuur te ontwikkelen waarin medewerkers gestimuleerd worden om aan zichzelf te werken.
- Home: het bedrijf moet een veilige omgeving zijn. Creëer hiervoor prettige ruimtes, net zoals je thuis doet. Medewerkers moeten zichzelf durven zijn en zich niet anders gedragen op werk dan thuis.
- Edge: doelen stellen. Ondersteun medewerkers in hun intentie om de groeien, te leren en zichzelf te verbeteren.
- Groove: verwerk deze mentaliteit in dagelijkse routines. Maak ruimte in je agenda voor feedback aan elkaar en evalueer structureel hoe dit gaat.
Tweede baan
Wanneer een bedrijf dit goed implementeert, levert dit een hoop tijd en energie op. Medewerkers hebben nu eigenlijk een tweede baan, stelt Kegan. ‘Naast je werk doen, wil je ook goed overkomen, indruk maken op je collega’s, alles goed doet en resultaten boeken. Je wil de impressie wekken dat je perfect bent. Dat kost een bedrijf zo’n een derde van de tijd. Wanneer je medewerkers laat zien dat ze niet perfect hoeven te zijn en fouten mogen maken, kunnen ze dit idee loslaten.’
Manager gaat eerst 
Als manager kun je deze openheid stimuleren in je team. Maar dat betekent wel dat je eerst zelf met de billen bloot moet, want goed voorbeeld doet volgen. ‘Waarom zouden je teamleden zich kwetsbaar opstellen, als hun manager dit niet doet? Vraag aan je team hoe ze vinden dat jij jezelf kunt verbeteren en wat ze ervan vinden als je iets fout doet. Je moet wel oprecht geïnteresseerd zijn in het antwoord en niet in de verdediging schieten, anders werkt het niet.’
Bloedbad
Kegan stelt nog een populaire misvatting aan de kaak. Namelijk dat je voor talent vooral moet focussen op recruitment. Niet gek, want daar haal je het talent binnen. Maar, stelt Kegan, daarbij mis je een belangrijk element. ‘Als manager moet je je bedenken wat je wil bereiken en hoe de organisatie beter kan. Vaak zit er een gat tussen dat antwoord en waar je medewerkers op dit moment toe in staat zijn. Als je hiervoor telkens nieuwe mensen moet aannemen, krijg je een bloedbad. Het is dus zaak om je medewerkers hierin mee te nemen. Iedereen heeft namelijk de potentie om te groeien, maar de meeste mensen gaan dood voordat ze hun volledige potentie hebben benut. Daarom moet je investeren in je mensen.’
Wil je het boek graag lezen? Je kunt het hier bestellen.
