Aalbersberg (45) is eigenlijk een ondernemer die alles in de praktijk leerde. Hij was 25 jaar toen hij voor het vaccinbedrijf van zijn vader een dochterdivisie opzette, die aan reizigers gezondheidsbeschermende artikelen zoals insectenwerende producten, hygiënemiddelen, zonnebescherming en EHBO-materiaal aanbiedt. Langzaam maar zeker wist hij Tropicare succesvol te maken en hij nam het bedrijf in 1999 van zijn vader over.
Stress en geen focus
Hij volgde altijd zijn eigen visie, totdat in 2008 de ommekeer kwam. “Na jaren van onstuimige groei liep het niet lekker”, zegt hij. Zijn eigen vermogen daalde dat jaar, zonder dat hij extra investeringen had gedaan. Het was tijd om zijn eigen leiderschap onder de loep te nemen en te leren van praktijktheorieën, zo vond Aalbersberg. Het was in dat jaar dat hij met zijn managementteam in Washington naar een workshop over de Rockefeller Habits ging. Dat bezoek zou zijn bedrijf een metamorfose bezorgen.
- Bekijk meer bijdragen van en over Verne Harnish
“Tot aan die workshop waren we eigenlijk de weg een beetje kwijt. De werknemers hadden op dat moment niet een idee met welk groter doel het bedrijf eigenlijk bezig zou moeten zijn. Wat is mijn bestaansrecht? En wat wordt er van mij verwacht? Die ideeën zaten wel in mijn hoofd, maar had ik niet aan hen weten over te dragen. Als collega’s de werkdag begonnen, hadden ze nog niet goed voor ogen wat ze zouden gaan doen. Er was geen focus. Een van de resultaten was dat onze leveranciersbetrouwbaarheid gewoon belabberd was. Aan een op de vijf orders mankeerde wel wat. Dat zorgde voor druk op onze customer care en daardoor was de sfeer op het werk gestresst.”
Structuur
“Wij hebben vervolgens de drietrapsraket van Rockefeller Habits in onze daily routine ingevoerd. Daarbij gaat het erom dat je binnen een bedrijf heldere prioriteiten stelt voor de korte en lange termijn, erop stuurt dat de juiste informatie voor iedereen beschikbaar is, en zorgt dat terugkerende vergaderingen iedereen aan de gemaakte afspraken houdt. Elk begin van de dag liep of stond ik met mijn managementteam door te nemen wat hij of zij die dag ging doen. Wie ga je bellen? Wat wil je vandaag realiseren? Verder startten wij met meetings die maandelijks en/of wekelijks terugkeerden, en meer algemeen onze prestaties analyseerden. Wat zijn je kpi’s? Waar moet ik op worden afgerekend? Waar staan we nu? Halen we onze jaardoelstellingen?”
“Het managementteam zorgde er op haar beurt voor dat al onze afdelingen volgens deze structuur zouden gaan werken. Elke ochtend zorgde het ervoor dat om half tien het hele bedrijf opgelijnd was en iedereen precies wist wat hij moest doen. Er kwam op intranet een dashboard met klokken en meters waarop al de medewerkers konden nagaan hoe goed het bedrijf presteerde. Ik weet zeker dat dat even wennen was. Ik schat dat negentig procent van het hele bedrijfsleven gewoon naar het werk gaat en vervolgens zich afvraagt ‘Wat zal ik vandaag eens doen?’ Maar daar word je niet succesvol en uiteindelijk ook niet blij van. Als iemand nu bij ons twee dagen achtereen niet duidelijk kan maken wat hij of zij gaat doen die dag, dan volgt er een gesprekje met de leidinggevende.”
Identiteit
“Verder was het belangrijk om onze identiteit beter vast te stellen. Zoals ik al zei, ik had zelf al goed voor ogen wat onze identiteit moet zijn, maar anderen niet. Met het hele bedrijf hebben we daarom vijf waarden geformuleerd en er daar normen bij bedacht. Ook bedachten we een passende bijnaam, de Mosqueteers. Want wij zijn pioniers in reizen en gezondheid en werken ‘een voor allen, allen voor een’. We hebben uitgesproken dat iedereen onze waarden en normen letterlijk moet ‘leven’. Het is de spiegel van de organisatie, en als je je daar niet in kan vinden, dan nemen we afscheid van elkaar. Om ervoor te zorgen dat iedereen zich onze waarden blijft onthouden, heb ik posters, visitekaartjes en desktopwallpapers laten maken waar deze op staan verwoord. Of iemand dus achter zijn pc zit, of onderweg is, altijd draagt hij onze identiteit bij zich.”
“Bij het vaststellen van onze identiteit kwamen we tot de conclusie dat we het beste één bedrijfsactiviteit konden laten vallen, om ons meer op onze core-business te kunnen focussen. Een belangrijke vraag voor ondernemers is ‘waar ga je mee stoppen?’ We constateerden dat we een marketing-, sales- en customer care-organisatie wilden zijn, en geen leverancier van onze producten. Ons magazijn dijde uit en ik zei ‘weet je wat, we gaan het magazijn gewoon uitbesteden’. We hebben naar een partner gezocht die dit aankan en met onze internationale ambities mee wil blijven groeien. Van hen verwachten we een leveranciersbetrouwbaarheid van 98 procent. Want je kunt wel denken dat je een geweldig product hebt, maar als je niet levert wat je belooft, dan haken klanten gewoon af.”
Inmiddels draait Tropicare naar grote tevredenheid van Aalbersberg. Hoewel hij omzet- en winstcijfers voor zich houdt, lijkt zijn bewering onderbouwd door het feit dat hij aan het eind van 2011 Medidar, een Duitse branchegenoot, heeft overgenomen. Tropicare claimt marktleiderschap in de Benelux en wil dit in de toekomst ook realiseren in andere Europese landen. “Zie jij ooit nog Autan bij reizigers? Care Plus van Tropicare heeft de markt veroverd.”
