Zijn we in het Nederlandse bedrijfsleven al trots op een bedrijf als Picnic, dat vanuit het niets in 3 jaar tijd een kleine 1.700 nieuwe banen schept, in de Verenigde Staten behoor je dan nog lang niet tot de grote jongens in het scaleup-leven. Daar hoor je er pas daadwerkelijk bij als je aan ‘blitzscaling’ doet.
Dit is het eerste artikel in een korte reeks over blitzscaling. In het volgende artikel interviewen we onder anderen blitz-kenner Jeff Abbott over de techniek.
Juist, ja: blitzscaling. Deze term komt uit de koker van twee, hoe kan het ook anders, Silicon Valley-zwaargewichten: LinkedIn-oprichter Reid Hoffman en mede-ondernemer Chris Yeh publiceerden er afgelopen jaar een boek over. Schalen op de blitz-manier is een synoniem voor winnen in een mondiale winner-takes-all-markt, leert Sprout tijdens een snelcursus ‘blitzscaling’ bij innovatiehub Epicenter, te Amsterdam-Zuid.
Acte de présence geeft Jeff Abbott, een man van middelbare leeftijd met een typisch Amerikaanse service with a smile-glimlach. De goedlachse ondernemer is partner bij Blitzscaling Ventures, een in 2016 opgericht consultancybedrijf dat bedrijven helpt om sneller dan het licht op te schalen.
Je hoeft niet in Silicon Valley te zitten om te blitzscalen
Abbott, zelf ook een Silicon Valley-jongen, maakt meteen korte metten met de fabel dat je je als ondernemer op zijn thuisgrond moet bevinden om succesvol te worden. Tuurlijk, er loopt veel talent rond in de Valley, maar talent heb je volgens Abbott overal. Dat er in Silicon Valley veel reseach wordt gedaan, soit, maar “bedrijven als Shell en Philips maken in Nederland ook geweldige technologie”. Is het dan de grote hoeveelheid groeigeld in de Valley? Nee, aldus Abbott, er is meer geld buiten dan binnen Silicon Valley. Kijk maar naar China, het Midden-Oosten, Softbank!
Blitzscaling
Wat ze in Silicon Valley wel goed hebben begrepen, aldus Abbott, is hoe je moet blitzscalen. Om het umfelt der opschaalmogelijkheden te omschrijven, toont de ondernemersgoeroe een kaartje. Linksboven in beeld zien we de eerste fase van een bedrijf: ‘starting up’. “Niets is nog zeker in die tijd”, zegt Abbott, “je probeert geld op te halen en hebt weinig middelen om handen”.
We gaan met de klok mee en zien de volgende fase: ‘scaling up’. “In deze fase heb je iets meer zekerheid, maar werk je nog steeds erg inefficiënt. Je pakt wel je Series A-ronde.” Ben je klaar voor Series B-financiering, dan kom je volgens Abbott in de fase van ‘fast scaling’ terecht. Wil je de wereld vervolgens écht veroveren à la Facebook en Amazon, dan is het tijd voor de blitz-versnelling.
Amazon, inderdaad; Abbott duikt met de cursisten in de cijfers van de online winkel van 1996 en 1999. Had Amazon in 1996 nog 151 werknemers en een omzet van 5,1 miljoen dollar, 3 jaar later schaalde het bedrijf pijlsnel door naar 7.600 werknemers en een omzet van 1,64 miljard dollar – dat hebben we Picnic nog niet zien doen.
Nog een voorbeeld: Google. In 2002 was de zoekmachine nog helemaal niet zo groot, laat Abbott zien: het eigen vermogen van het bedrijf moest nog behoorlijk groeien en concurrenten maakten al hun beursdebuut. Door het barsten van de internetbubbel was de Nasdaq ook nog eens in een vrije val beland.
Google wist echter een advertentie-gerichte samenwerking klaar te spelen met het toen nog veel grotere webportal America Online (AoL), waardoor het jonge techbedrijf begon aan een periode van blitzerige groei. Maakte Google in 2001 nog 19 miljoen dollar omzet, 2 jaar noteerde het concern al een astronomisch hoge omzet van 347 miljoen dollar.
Voorwaarden
Maar goed, niet iedereen heet Larry Page. Wanneer weet je nou of je bedrijf de potentie heeft om te blitzscalen? Abbott benoemt de voorwaarden: er moet onder meer potentie zijn tot een grote markt, forse distributie door bijvoorbeeld partnerships, flinke brutomarges om investeerders aan te trekken en een zekere mate van een netwerkeffect, zoals bij platforms: hoe meer mensen zich erop hebben ingeschreven, des te hoger de waarde van het netwerk.
Vergeet ook niet het nut van het hebben van een goede product-market-fit, beaamt Abbott. Om het belang hiervan aan te tonen, stelt hij zijn cursisten de vraag: wie heeft de laatste tijd nog gebruikgemaakt van Groupon? Het blijft angstvallig stil in de zaal. Groupon had een verkeerde product-market-fit, stelt Abbott: het bedrijf gaf kortingen voor etentjes en evenementen, met de belofte aan leveranciers dat klanten zo op een laagdrempelige manier met het merk in contact zouden komen en vervolgens terug zouden komen.
Dit bleek niet te gebeuren; Groupon-klanten gingen puur voor de korting. De oprichters verkochten hun aandelen en Groupon restte een toekomst in de schaduw der groten.
First
“Getting there first”, is volgens Abbott belangrijk als je succesvol wil blitzscalen. Dat dit anders problemen kan opleveren, laat Abbott zien aan de hand van een bekend voorbeeld van Airbnb. De verhuurwebsite voor accommodatie wilde de Europese markt op, maar werd gedwarsboomd door de Duitse copycats van Rocket Internet. De Duitse slimmeriken bleken razendsnel een Europese variant op Airbnb te hebben laten groeien, met kantoren over heel Europa.
Deze “defensieve vorm van blitzscaling” paste Rocket enkel toe om het platform uiteindelijk aan Airbnb te kunnen verkopen in ruil voor 25 procent van de aandelen in het Amerikaanse reisbedrijf. Airbnb ging hier niet mee akkoord en besloot het winner-takes-all-spierballengevecht aan te gaan, een strijd die Airbnb glansrijk won.
Monopolievorming
Travis Kalanick bleef een piraat-ondernemer, wat niet handig was
Nu klinkt blitzscaling een beetje als een alternatief woord voor monopolievorming. Abbott realiseert zich de negatieve aspecten van blitz, maar benadrukt dat razendsnelle groei essentieel is als je in een winner-takes-all-markt opereert.
Snelle groeiers zijn als piraten die anti-alles zijn en disruptief werken, meent Abbott, maar zorg ervoor dat je een positie bij de marine hebt verkregen als je aan het blitzscalen bent. Uber-ondernemer Travis Kalanick begreep dit volgens Abbott niet goed: “Hij bleef het bedrijf maar als een piraat leiden, schandalen stapelden zich op en hij hield nooit een vergadering met alle managers. Travis sprak enkel met ze alleen, dat kan niet bij een bedrijf met tienduizend mensen en dan krijg je de harde bedrijfscultuur die er bij Uber in sloop. Veel mensen denken nu dat Elon Musk dezelfde problemen zal krijgen.”
Foto: Getty.
