Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

DSDM

Je leest nu: DSDM

De meeste IT-projecten lopen uit de hand. Bij ABN Amro behoort die praktijk nu tot het verleden. De bank gaat voortaan werken met dsdm, een dynamische ontwikkelmethode die is gebaseerd op het stellen van prioriteiten.

 

Alle IT-projecten van ABN Amro Nederland worden vanaf de tweede helft van dit jaar op tijd en binnen het budget gerealiseerd. De systemen zullen bovendien doen wat de gebruikers willen én hebben een toegevoegde waarde voor het bedrijf. En als het een beetje meezit, geven ze de gebruiker nog extra mogelijkheden ook.
Klinkt bekend? Ja, de IT-branche heeft in het verleden heel wat verwachtingen gewekt, maar de ervaring van gebruikers leert wel anders. Uit onderzoek van onder meer de Amerikaanse IT-consultant Paul Strassman blijkt dat een magere 28 procent van de IT-projecten binnen het afgesproken budget en binnen de deadline wordt opgeleverd en voldoet aan de verwachtingen van de gebruikers. 23 procent mislukt geheel en wordt voortijdig afgelast. En 49 procent van de projecten overschrijdt zowel budget als deadline, waarbij ze ook nog eens minder mogelijkheden bieden dan vooraf was beloofd. Dus hoe denkt het directoraat ICT Development, de ontwikkelafdeling van ABN Amro Nederland, genoemd voornemen te kunnen waarmaken?

Het geheim schuilt in een ontwikkelmethode voor projecten, genaamd dsdm. De vier letters staan voor dynamic systems development method. Het komt er kort gezegd op neer dat eerst met de gebruikers in intensieve workshops wordt bepaald wat zij nu eigenlijk precies willen, wat er technisch mogelijk is en wat de prioriteiten zijn. Aan de hand van die rangorde wordt een projectplanning opgesteld, waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen de must haves, should haves, could haves en won't haves this time. De 'must haves', de allernoodzakelijkste toepassingen, worden als eerste gerealiseerd. Als er dan nog tijd en geld over is, worden de 'should haves' aangepakt, de applicaties die het bedrijf eigenlijk wel nodig zou hebben als het mogelijk was, enzovoorts. Door middel van die werkwijze zorgt de bank ervoor dat de vaart erin blijft, dat de gebruikers snel kunnen gaan werken met de voor hen belangrijkste toepassingen, en ook dat zij direct aan de bel kunnen trekken als het systeem niet doet wat zij willen. Waarmee het project dus binnen de afgesproken tijd en het beschikbare budget wordt opgeleverd. En dat is precies de bedoeling.

Putje

"Er heerst binnen de business al een tijd het gevoel dat de informatietechnologie niet altijd heeft geleverd wat was beloofd," zegt Jean Kleijnen, senior vice-president IT van ABN Amro Nederland. "Ik denk dat ze daar gelijk in heeft. Want het gaat niet om de meerdere eer en glorie van de IT, zij dient gefocust te zijn op de business. Zij dient de eigenlijke bedrijfsvoering van de bank te ondersteunen. Onze afdeling moet een bijdrage leveren aan zowel de beoogde kostenbesparing alsook aan de waardecreatie voor het bedrijf."
Om concurrerend te kunnen zijn in de markt, moet ABN Amro de kosten in de hand houden. Tot voor kort ging nog driekwart van elke verdiende euro op aan kosten, waarbij ict een grote kostenpost is. Er zijn banken waarbij die verhouding nog ongunstiger ligt, maar er zijn er ook, zoals de Bank of Scotland, met een kosten-inkomensverhouding van fifty-fifty. Dit beleid was een van de strategische overwegingen van ABN Amro om met dsdm in zee te gaan.

Hoe gaat het tot nu toe vaak in de praktijk? Een marketeer van een bedrijf komt op een congres en hoort een kreet, bijvoorbeeld 'crm', customer relationship management. Weten wie je klanten zijn, welke producten ze hebben afgenomen en wat je hen allemaal nog meer zou kunnen aanbieden. De marketeer denkt: 'waarom hebben wij dat niet?' en stapt vervolgens met die vraag het kantoor van de IT'er binnen. Die IT'er, altijd wel in voor een uitdaging, zet zijn tanden erin, knutselt wat in elkaar en komt met een prachtig systeem met veel toeters en bellen. 'Ja maar, dat had ik niet bedoeld.' Gebruiker ontevreden, IT'er gefrustreerd en een hoop tijd en geld door het putje gespoeld.
"Om dat te voorkomen," zegt Kleijnen, "gaan mensen voortaan eerst eens flink met elkaar in de slag in een workshop. Uit die sessie kan bijvoorbeeld blijken dat het bestaande systeem al voor een groot deel in de behoefte van de marketeer voorziet en dat er dus helemaal geen nieuw systeem nodig is. Of dat hij nog eens goed moet nadenken over wat hij met een nieuw systeem wil gaan doen. Door dat soort onduidelijkheden er van tevoren uit te halen, kun je je al heel veel kosten en frustratie besparen."

Adder

Dat is ook de bedoeling van de korte doorlooptijden bij de dsdm-methode. Een van de uitgangspunten van de methode is dat 80 procent van de oplossing wordt gerealiseerd in 20 procent van de tijd. Doordat de IT'ers van de bank snel met resultaten komen, kan de gebruiker er snel mee aan de slag en kan hij dus ook snel de hulp van de IT-afdeling inroepen als het systeem niet voldoet aan zijn verwachtingen. Of als de marktomstandigheden en dus de behoeften inmiddels weer zijn gewijzigd. En nog zo'n ervaringsfeit, gestaafd door het onderzoeksbureau Standish Group: 7 procent van een IT-oplossing wordt altijd gebruikt, 13 procent vaak, 19 procent wordt zelden gebruikt en 45 procent nooit. Met andere woorden: als je 20 procent van de functionaliteit realiseert, voldoe je daarmee aan het grootste deel van de behoeften van de gebruikers.

Het directoraat ICT Development voert jaarlijks naar schatting vijfhonderd projecten uit, van groot tot klein. Tot voor kort kende de bank voor de uitvoering daarvan zo'n twintig verschillende ontwikkelmethoden. De keuze voor één methode, dsdm, levert alleen al grote efficiencyvoordelen op. Immers, net als de rest van de bank moet ook de IT-afdeling op de kosten besparen. Het streven is om met een kwaliteitsprogramma, 'Inspiration', waar dsdm een onderdeel van is, 20 procent van de kosten te reduceren. Kleijnen: "Die ontwikkeling zie je bij alle grote organisaties waar IT een grote kostenpost is, zoals banken en grote overheidsorganisaties."
Zoals gezegd, wordt er in deze economisch wat mindere tijden kritisch gekeken naar de bijdrage van IT aan de business. "Bij elk voorstel maken we een businesscase, waarbij we heel bewust kijken naar de waardecreatie voor het bedrijf. De prioriteiten worden samen met de bankafdelingen opgesteld, zodat je achteraf geen scheve gezichten krijgt. Want hoe gaat dat normaal: er wordt een pakket eisen opgesteld, vervolgens wordt het systeem ontwikkeld, dan zijn er tegenslagen en dat leidt tot teleurstellingen, zowel bij de business zelf als bij de IT'ers. Dsdm is een mooi instrument om dat te voorkomen."

Het klinkt allemaal prachtig en vooral als een fikse dosis gezond verstand. Bijna te mooi om waar te zijn. Waar zit het addertje onder het gras? Kleijnen moet erkennen dat de invoering van de dsdm-methode in een grote organisatie als de IT-afdeling van ABN Amro toch nog wel wat voeten in de aarde heeft. ABN Amro is een van de grootste ict-werkgevers en de invoering van dsdm raakt zo'n tweeduizend mensen, die allemaal gewend waren op een bepaalde manier te werken en die nu over moeten stappen op een nieuwe methode. Na enkele pilots met dsdm, die goed zijn verlopen en het verwachte resultaat opleverden, worden nu de medewerkers getraind. Na de zomer hoopt de bank ermee klaar te zijn.
"Je moet hier de tijd voor nemen," zegt Kleijnen, "want je bent bezig met een cultuuromslag. Sommige mensen moeten nog wel overtuigd worden van de voordelen van de nieuwe werkwijze. Maar wij zijn ervan overtuigd dat dit de weg is die wij moeten gaan. Uiteindelijk gaat het om een professionalisering van de IT-dienstverlening."  

Consortium dsdm lijkt op Linux

 De dynamic systems development method (dsdm) is rond 1994 in het Verenigd Koninkrijk ontwikkeld door IT-gebruikers en consultants. Het is van daaruit overgewaaid naar Nederland en vervolgens naar Frankrijk, Denemarken, de VS, Zweden en India. Het unieke van de methode is dat hij niet gebonden is aan IT-leveranciers of -dienstverleners, maar in de praktijk door en voor gebruikers is ontwikkeld, een soort Linux dus voor IT-projecten. In Nederland zijn naast ABN Amro onder meer ING, Fortis, Schiphol, de Belastingdienst en de Rijksdienst voor het Wegverkeer lid van het consortium. Daarnaast kunnen ook IT-bedrijven lid worden, zoals in ons land Cap Gemini Ernst & Young, Deloitte & Touche, Oracle en IBM. Zij trainen IT'ers en gebruikers in het werken met de methode en adviseren ondernemingen bij de invoering.

Dsdm (inmiddels versie 4.1) is een incrementele (afgeronde onderdelen) en iteratieve (voortschrijdend inzicht) methode voor het uitvoeren van projecten. De methode kent negen principes, waarvan het Moscow-principe en timeboxing de belangrijkste zijn. Moscow staat voor must have, should have, could have en won't have this time en bestaat uit het stellen van prioriteiten binnen een project. Die prioriteiten worden vastgesteld in intensieve workshops met gebruikers en uitvoerders. Op basis van de prioriteitenlijst wordt er een begroting en een tijdsplanning vastgesteld. Elk project wordt vervolgens in korte periodes van zes weken gerealiseerd. Met timeboxing kan het project voortdurend worden bijgesteld, maar niet door er méér geld of tijd in te stoppen, zoals vaak gebeurt, maar door te sleutelen aan de functionaliteit. Daarmee zorg je er dus voor dat de belangrijkste en meest gebruikte toepassingen snel en in ieder geval binnen de afgesproken tijd en het budget worden gerealiseerd. Mochten de behoeften van de gebruikers in de tussentijd zijn veranderd, bijvoorbeeld doordat ze met het systeem werken en ontdekken dat ze belangrijke elementen missen, dan kan het project nog snel worden bijgestuurd.

Hoewel dsdm oorspronkelijk is ontwikkeld als methode voor het uitvoeren van IT-projecten, ziet het consortium ook mogelijkheden voor andere bedrijfstakken waar veel projectmatig wordt gewerkt, zoals de bouwwereld. Meer informatie: www.dsdm.nl.