Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Ad Scheepbouwer

Je leest nu: Ad Scheepbouwer

Tot nu toe kennen we hem als saaie boekhouder en harde saneerder. Maar Ad Scheepbouwer, de bejubelde topman van KPN, wil veranderen. Bankleningen en jaarverslagen, dat is allemaal maar 'gedoe in de marge'. Vanaf nu is Scheepbouwer gek op nieuwe diensten. "Maar ik weet niet hoe populair dat gaat worden. Ik heb geen idee."

 

U bent onlangs op Cebit geweest, de grootste vakbeurs voor technologie in de wereld. Doet u dat voor uw plezier?

"Ik vind het wel aardig. Als je bij het hele jaar bij een bedrijf als dit werkt, is het leuk om te weten wat er in de wereld te koop is. Maar één dag Cebit, dat is wel weer genoeg."

Heeft u iets met gadgets en apparaatjes?

"Nee, ik ben geen nerd of zo. Of een early adapter."
 

Heeft u eigenlijk wel affiniteit met de telecomwereld?

"Affinitéit? Ik ben sinds 1988 bij KPN, en vanaf 1992 tot 1998 heb ik in de raad van bestuur van KPN gezeten, totdat we splitsten in KPN en TPG. Nu ben ik weer terug."

In 1988 was KPN een saai nutsbedrijf dat alleen vaste telefonie deed.

"Het heeft me wel geholpen om de inwerkperiode heel kort te maken. Ik kende ook veel van de mensen hier. Ik vind eigenlijk dat je in deze baan elektrotechnisch ingenieur moet zijn. Wat ik dus niet ben. Je moet veel beter dan ik begrijpen wat er aan de hand is. Als mensen met voorstellen komen, kun je sneller beoordelen of het onzin is. Ik vertrouw in dat opzicht ook wel een beetje op andere mensen."

Wat heeft u met mobiele telefonie, met nieuwe diensten voor mobiele telefonie?

"Als dingen nieuw zijn, vind ik dat leuk. Daarom praat ik liever over morgen dan over gisteren. Ik heb niet zo veel op met jaarverslagen – het saaiste wat er is. Want dan ga je het nog eens drie maanden later over dat voorgaande jaar hebben, terwijl het al voorbij is. Nieuwe diensten, dat is waar dit bedrijf het van moet hebben. Niet van bankleningen en reorganiseren. Dat is allemaal gedoe in de marge."

Toen u in dienst trad in november 2001, kende u toen het begrip multimedia messaging service (mms)?

"Nee, dat kende ik niet."

Met i-mode kun je nu geen foto's versturen. Toch lijkt dat populair te gaan worden. Uw grote concurrent Vodafone heeft dat met heel veel bombarie in de markt gezet. Heeft KPN zich vergist?

"Mms wordt de komende maanden gecombineerd met i-mode. Mms is op zich niet zoveel. Het is gewoon sms met een plaatje. De vraag is hoe lang die plaatjes populair blijven."

I-mode heeft volgens de pas gepubliceerde jaarcijfers 236.000 gebruikers. Bent u achteraf tevreden over de keuze voor i-mode?

"Ja. We hebben prioriteit gegeven aan i-mode dat een veel breder model is dan alleen mms. Andere aanbieders zijn pas net begonnen. Wij missen geen markt als we in mei of juni mms integreren in i-mode. Later dit jaar komt er ook een prepaidversie van i-mode. Zo kunnen we ook die andere 60 procent van de markt benaderen. Je moet i-mode ook zien als aanloop naar umts. Daar valt wel wat terug te verdienen."

Umts, gelooft u daarin?

"Umts maakt streaming video mogelijk: een minuut nadat er doelpunt is gemaakt, kun je het terugzien. Maar ik weet niet hoe populair dat gaat worden. Ik heb geen idee."

Wat we wel weten is dat KPN voor buitenstaanders voorlopig een nogal saai bedrijf is dat vooral drijft op het vaste netwerk. Bovendien is er geen geld voor overnames en weinig voor nieuwe investeringen.

"Je moet niet zo lullig doen. Hoeveel bedrijven investeren er in Nederland meer dan een miljard? Shell, Unilever? Dan heb je het gehad. Dit jaar investeren we 1,6 à 1,7 miljard. Dat gaat voor het grootste deel zitten in uitbreiding van het gsm-netwerk, en de uitrol van umts. Verder in onderhoud van het vaste net, en nieuwe diensten daarop. We zijn nu bijvoorbeeld bezig met een proef met sms op het vaste net. Dat wordt in het tweede kwartaal landelijk uitgerold."

Sms op het vaste net?

"Moet je een speciaal toestel voor hebben. Mensen die dat nog niet hebben, krijgen de boodschap door via een computervertaling. Het lijkt me wel aardig om al die onbenullige berichten ingefluisterd te krijgen. Ik ben zelf geen echte sms'er. Mijn kinderen sturen me wel eens berichten. Ik antwoord altijd zo kort mogelijk want ik heb geen sms-vingers."

Over de toekomst: tot voor kort dachten analisten dat KPN te klein was om zelfstandig voort te bestaan. Inmiddels heeft u pan-Europese ambities. Is KPN groot genoeg om een rol van betekenis te spelen?

"In mobiel zijn we op termijn niet groot genoeg om door te gaan, maar nog wel een jaar of drie, vier. We zullen groter moeten worden, tenzij je nu zegt: ik verkoop de mobiele tak of ik neem een minderheidspositie, maar daar heb ik geen zin in. We moeten daarom zorgen dat we in België en Duitsland groeien. We zouden ook in de landen daaromheen op de lange termijn iets moeten hebben."

U heeft al eerder aangekondigd dat u wilt groeien in het buitenland. Verwacht u dat er al dit jaar financiële ruimte is voor een acquisitie?

"Eigenlijk niet, we hebben geen geld. Kijk, naast Vodafone zijn er een heleboel kleinere groepen. Orange is alleen groot in Frankrijk en Engeland. Telefónica zit alleen in Spanje en Zuid-Amerika. Telecom Italia alleen in Italië en Oostenrijk. Er moet dus nog een hele slag komen in die mobiele industrie. Maar die consolidatie komt pas bij hoge nood. Het beslissende moment is als iedereen moet aangeven wat voor umts-netwerk hij gaat bouwen. En dat netwerk daadwerkelijk gaat bestellen en bouwen. Maar wie we willen overnemen? Het is lastig om over specifieke andere partijen te gaan praten."

Dan zullen we u even helpen. Er is een sterke geruchtenstroom die zegt dat KPN in Duitsland O2 gaat overnemen.

"Het is inderdaad niet zo moeilijk om die conclusie te trekken. O2 is de kleinste van de vier met een marktaandeel van 7 à 8 procent."

U kijkt voor expansie alleen naar mobiele telefonie?

"Als iemand mij zou kunnen uitleggen waarom het goed is samen te gaan met British Telecom, France Telecom of Deutsche Telekom, of wie dan ook, dan wil ik daar best naar luisteren. Maar de synergie tussen vaste netten is bijna nul. Mobiel en internationaal dataverkeer is een ander verhaal. Dat zijn andere markten waar op termijn een grote internationale spreiding en het verdelen van allerlei kosten over grote aantallen klanten, wel een rol speelt. Omdat we wat eerder zijn begonnen met reorganiseren, zijn we wat eerder uit het dal dan onze grote Europese concurrenten. Dat geeft ons een beetje extra tijd waarin we kunnen rondkijken."

Waarom heeft u KPN wel weer op de rails gekregen en uw voorganger Paul Smits niet?

"Nieuwe bezems vegen schoon. Als je de boel doldraait – want dat is hier een beetje gebeurd – dan creëer je als leidinggevende allerlei verplichtingen naar de mensen om je heen. Je zegt tegen allerlei mensen dat het goed gaat: tegen de ondernemingsraad, de vakbond, je eigen managers. Je kunt geen kant meer uit. Iemand die nieuw binnenkomt die heeft daar allemaal geen flikker mee te maken. Zo iemand kan zeggen: laten we nu eens ophouden met al die avonturen waar we mee bezig zijn en zorgen dat we weer baas worden in eigen huis. Dus al die samenwerkingsverbanden die slecht in elkaar zaten eruit. Zoals met Bellsouth en Qwest."

Met hetzelfde elan heeft u het massaontslag erdoor gedrukt?

Een van de eerste dingen die ik te horen kreeg, was dat er teveel mensen rondliepen voor wie geen werk was."Al die mensen kunnen we niet ontslaan, zeiden ze. Ik zei: geef me dan een lijst wie dat allemaal zijn. Toen kwamen daar 4800 uit." 2002 was het jaar van het massaontslag en de reorganisatie.

Hoe karakteriseert u 2003?

"Dit jaar moet de basis worden gelegd dat het bedrijf weer kan gaan groeien. De focus ligt daarom dit jaar op klanttevredenheid. Die is nu volstrekt onvoldoende op een heleboel gebieden. Dat samen met het verder terugdringen van de schuld, zijn de twee prioriteiten."

Iemand uit onze nabije omgeving heeft een half jaar op een isdn-aansluiting moeten wachten. Heeft u soms teveel mensen ontslagen?

"Nee, dat is niet zo. De problemen in dienstverlening hangen samen met de organisatie: te veel mensen zijn te afhankelijk van elkaar. Alles is te veel in stukjes geknipt. Ten tweede moet de instelling van veel mensen die hier werken verbeteren. De problemen beginnen overigens bovenaan. Het hoger management faalt als eerste, daarna het lage, en dan uiteindelijk de monteur die ook denkt: val maar dood."

Hoe verandert u dat?

"Wij doen onderzoek naar de tevredenheid van medewerkers over een aantal aspecten. We willen nu van al die lui die leiding geven aan groepen mensen – en dat zijn er een aantal honderden – een plannetje hebben hoe ze dat gaan verbeteren. Daarnaast heb ik iedere maand een review met alle 25 businessunits. Om de maand gaan we bespreken hoe het zit met de tevredenheid in die bepaalde unit. Als de structurele happiness van al die mensen een stukje beter is, dan zou je dat moeten terugzien in je klanttevredenheid. Dat vertaalt zich ook in beloning. Afgelopen jaar was de beloning vooral geënt op de gegenereerde cash. Dit jaar wordt daar de klanttevredenheid aantoegevoegd."

Hoe zorgt u ervoor dat uw managers niet frauderen? Wij begrepen dat u iedere uitgave boven de 10.000 euro persoonlijk fiatteert.

"Iedere week hebben we in de raad van bestuur een lijstje met investeringen boven de 10.000 euro en een lijstje met arbeidskrachten die tijdelijk of vast in dienst komen."

Cees van der Hoeven leek onaantastbaar, maar is gevallen, waarschijnlijk door fraude. Voelt u zich kwetsbaar?

"Nee, ik voel me niet kwetsbaar. Bij KPN is de situatie redelijk transparant. Wat we verdienen, kun je gewoon in cash terugzien op de bank. Dan is er niet zo gek veel meer dat mis kan gaan. KPN is ook een veel gemakkelijker bedrijf dan Ahold. We zitten maar in drie landen. Kijk, met de groei van KPN is niets mis gegaan de afgelopen jaren. Het is mis gegaan met de financiering. Als KPN zijn acquisities had gefinancierd met aandelenemissies, dan was er niets aan de hand geweest. Vodafone heeft 144 miljard betaald voor Mannesmann, maar gewoon met papier. Ze hebben nu wel elke keer grote verliezen, maar dat zijn papieren verliezen."

Peter Bakker van TPG noemt zichzelf de eerste van een nieuwe generatie managers: minder hiërarchisch. Eerst waren het generaals, nu zijn het meespelende coaches. Hoort u nog bij de oude garde?

"Ik ben niet in het leger geweest dus ik weet niet wat generaals doen, maar ik probeer me altijd te concentreren op wat niet goed gaat, in plaats van op wat wel goed gaat. Een soort van management by exception. Als dat is wat generaals doen, dan vind ik dat verder best. Als Bakker een meespelende coach is, dan zullen we over een aantal jaren zien of dat het model is van de toekomst."

NRC Handelsblad reconstrueerde de geslaagde aandelenemissie van KPN in november 2001. Toenmalig minister Zalm bleek bereid heel ver te gaan om die emissie te doen slagen. Bent u Zalm dankbaar?

"De overheid had een belang van 34 procent in KPN. En toen kregen ze de keuze om wel of niet mee te doen.
En toen hebben ze als belegger besloten mee te doen. Als zij niet hadden meegedaan, en die emissie slaagt niet, dan verliest het aandelenpakket al zijn onderliggende waarde."

Dat meent u niet. Er was toch nog wel een andere reden om mee te doen? Het voorkomen van een faillissement bijvoorbeeld, het behoud van werkgelegenheid.

"Ik ben veel op Financiën geweest. Dat zijn hele koele rekenaars, hoor. Er zit geen emotie bij."

Bent u ook zo'n strenge rekenaar?

"Ik kan er niet tegen als er slecht wordt gepresteerd."

CV Ad Scheepbouwer

1944 > geboren te Dordrecht
1961 > barkeeper op schip van Lloyd
1962 > Cursus staatspraktijkdiploma
1963 > boekhouder bij DuPont in Dordrecht
1966 > boekhouder Sealand
1971 > financieel directeur Air Express
1976 > president Pakhoed
1988 > algemeen directeur PTT Post
1992 > lid RvB KPN
1998 > bestuursvoorzitter TNT Postgroep
2001 > bestuursvoorzitter KPN

Hobby: Golf

Ad Scheepbouwer is getrouwd en heeft drie kinderen