Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Een menselijk onderonsje

In deze column vertelt Arnold Blits over hoe het zelfs tussen mensen die elkaar waarderen en vertrouwen toch makkelijk mis kan lopen in hun communicatie en feedback.

 

Wekelijks de nieuwsbrief van Werk en Leven ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

“Ze hebben m’n presentatie tot de grond afgebrand! Ze begonnen gewoon met elkaar te kletsen terwijl ik daar als een lul met die afstandbediening stond!….. Hoe vond jij ‘m? Jij hebt gisteren naar de laatste versie gekeken!”
“Ehm…”
“Haakten ze af bij die voetbalparallel?”
“Nee… Jawel…!”
“Hoezo? Begreep jij het ook niet?”
“O, ehh… wel toen je het uitlegde. Uiteindelijk wel…”
“Waarom zei je dan niks? Ik liet 'm je niet voor niets van tevoren zien!”
“Ik weet het niet. Je was er zo blij mee… En ik dacht dat zij het misschien wel in één keer zouden snappen.”
“Dat is gelul! Jij luistert tien keer beter dan die idioten! Als jij het niet in één keer snapt, maak ik bij die lui helemaal geen kans!”
“Sorry…Ik weet niet wat ik moet zeggen. Het spijt me echt”.
“Damn!… Ok, zand er over. Maar laten we eens tot de bodem gaan: waarom zei je verdorie niets?”
“Ja, weet ik veel. Je was zo…zo blij met die presentatie. Met die voetballertjes”.
“Wat is dat nou weer voor gelul! Ik vroeg je om feedback! Je geeft mij zo vaak feedback! En je neemt zelden een blad voor de mond! Je bent één van de weinigen binnen deze toko wiens input ik überhaupt vertrouw!”
“Hee, dat is volledig wederzijds!”
“Ok dan! Wat is dan het probleem met aan mij gewoon te zeggen dat het niet logisch is om de CFO met een keeper te vergelijken! Jij bent misschien wel de enige hier van wie ik dat direct zou aannemen en er nog wat aan zou doen ook!”
“Misschien is dat wel het probleem…”
“Wat? Hoezo?”
“Hoe zal ik zeggen. Ik heb hier ook maar één, hooguit twee, mensen van wie ik echt wil horen dat ik m’n werk goed doe. Zelfs van m’n directe baas wil ik het niet aannemen, want die weet nauwelijks hoe ik de dingen echt voor elkaar krijg. Natuurlijk durf ik je feedback te geven als je kort door de bocht in een meeting bent of zo bent. Maar met die presentatie was het wat anders. Jij…nee, IK heb het gewoon soms nodig dat er iemand is aan wie ik mijn juweeltjes kan laten zien. Je weet wel; van die dingen die je uit het niets creëert en waar je dan zelf helemaal achter staat. En dat die ander er dan echt naar kijkt, begrijpt wat er voor nodig was om ze maken en dat die dan een gat in de lucht springt! Daar doe ik het voor. Snap je?”
“O, dus je bent bang dat als je mijn juweeltje afkraakt, ik het ook bij jou ga doen!”
“Toen je mij die presentatie liet zien, was ik dat eigenlijk wel, ja. Stom hè?”
“……….”
“Koffie?”

Arnold Blits
 

Wacht even voordat je die feedback opvolgt, dat maakt je geloofwaardiger

Krijg je feedback van een collega, dan is de verleiding misschien groot meteen te laten zien dat je hebt geluisterd. Maar pas op: razendsnelle verbetering kan juist wantrouwen wekken, blijkt uit onderzoek.

Omgaan met feedback van medewerkers
Wanneer een leider snel verandert naar aanleiding van feedback, zien medewerkers dat als onecht. Foto: Getty Images

Stel je voor: je krijgt als leidinggevende stevige feedback van een medewerker en de volgende dag heb je je gedrag al veranderd. Een goed signaal naar de collega die je wat aandachtspuntjes influisterde?

Waarschijnlijk niet, blijkt uit recent onderzoek. Medewerkers interpreteren zo’n razendsnelle omslag juist als onoprecht, alsof de leidinggevende alleen maar doet alsof.

Onderzoekers Danbee Chon en Francis Flynn publiceerden hun bevindingen in Academy of Management Journal. Hun centrale vraag: hoe beoordelen medewerkers veranderingen die hun leiders doorvoeren naar aanleiding van feedback?

Het antwoord is enigszins verrassend. Niet de verandering zélf bepaalt hoe die wordt ontvangen, maar het tempo ervan.

Snelle verandering is verdacht

Uit meerdere studies bleek consistent hetzelfde patroon: wanneer een leider snel verandert naar aanleiding van feedback, zien medewerkers dat als onecht. Ze omschrijven het als ‘kunstmatig’ of ‘dubieus’. Geleidelijke verandering wordt daarentegen beschreven als ‘het resultaat van een doordachte, oprechte wens tot verbetering’ en als een teken van ‘persoonlijke groei’.

Lees ook: Tegenspraak kan een cadeau zijn of je ondermijnen, maar herken jij het verschil?

De onderzoekers maakten ook onderscheid tussen makkelijke en moeilijke veranderingen. Bij eenvoudige aanpassingen — zoals het vooraf rondsturen van vergaderagenda’s — wordt snelheid niet als problematisch ervaren. Medewerkers zien dat vooral als slagvaardig en voelen zich gehoord.

Maar bij ogenschijnlijk moeilijke veranderingen, zoals een betere luisteraar worden, wekt diezelfde snelheid wantrouwen. En dat wantrouwen blijft niet zonder gevolgen. Medewerkers zijn daarna namelijk minder bereid om in de toekomst opnieuw feedback te geven.

Wat leiders beter kunnen doen

De onderzoekers geven drie praktische adviezen voor leiders die feedback serieus willen nemen zonder hun geloofwaardigheid te verliezen.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Ten eerste: pauzeer bewust. Leiders zijn van nature actiegericht, maar juist een meer methodische aanpak overtuigt collega’s van oprechtheid. Stel jezelf vragen als: welke blinde vlekken legt deze feedback bloot? Wat is er echt voor nodig om dit te veranderen? Die reflectie hoeft niet lang te duren, maar moet wel zichtbaar zijn.

Lees ook: Die betweter is misschien wel je beste medewerker

Ten tweede: leg je redenering uit. Als een snelle reactie toch noodzakelijk is, vertel dan waarom. Licht toe waarom de verandering minder tijd kost dan verwacht, of dat je er al langer over hebt nagedacht. Onderzoek laat zien dat zo’n uitleg medewerkers eerder bereid maakt ook in de toekomst feedback te blijven geven.

Ten derde: let op toon en lichaamstaal. Behandel ontvangen feedback als een ‘geschenk’. Stel vervolgvragen, toon aandacht en spreek je dankbaarheid uit. Het zijn signalen die medewerkers laten voelen dat hun input serieus genomen wordt, los van hoe snel er iets verandert.

Het gaat er niet om verandering te vertragen of om de schijn op te houden, om maar een paar misverstanden te komen. De onderzoekers stellen dat leiders vooral duidelijk moeten maken dat hun nieuwe gedrag voortkomt uit een echte overtuiging, in plaats van sociale druk. En wanneer medewerkers dat geloven, ontstaat er een cultuur van vertrouwen.