Baobab Reizen bestaat veertig jaar. Handelsgeest zat er al vroeg in bij oprichter Rik Jan Viezee (65), maar toch duurde het ruim vijftien jaar voordat hij zijn eenmansbedrijfje omzette in een groeiende onderneming. Omdat hij graag terug wilde naar Kenia, het land waar hij opgroeide, zocht Viezee manieren om die reizen te betalen. Hij werkte als reisleider en stadsgids in Amsterdam en Londen. Ergens in zijn achterhoofd speelde wel het idee om een eigen reisorganisatie te beginnen, maar de gedachte aan een ‘echt’ bedrijf was ver weg.
Dit artikel komt uit Sprout Magazine.
Abonnement?Het was enkel zijn bedoeling om zelfstandig te zijn en om inkomsten te hebben om de eigen reisbehoeften te financieren. Of zoals hij het zelf zegt: “Als ik toen een businessplan had geschreven, was ik nog steeds niet vertrokken.” Met een vriend kocht hij een oude truck, zette een paar advertenties in de dagbladen en vertrok met zijn eerste groep vakantiegangers voor drie maanden naar Afrika. Het zouden er vijf worden. Sindsdien organiseert Baobab avontuurlijke reizen waarvan de reisomgeving ook beter wordt.
Viezee geeft inmiddels leiding aan 34 man personeel bij de consumentenmerken Baobab en Summum, en nog eens tien die het zakenreizenmerk FCm Travel Solutions voor hun rekening nemen. Dat waren er ooit meer dan zestig, maar voortgaande automatisering en economische crises hebben ervoor gezorgd dat Viezee zijn managementkwaliteiten moest aanspreken. Wat heeft hij geleerd in die veertig jaar?
I. Zoeken naar identiteit
“Ik ben in Kenia opgegroeid. Als kind wilde ik altijd ‘echte’ dingen doen. Ik zag hoe de Afrikanen hutten bouwden met leem, dus ik wilde dat ook doen in de tuin van mijn ouders. Mijn moeder vertelde later dat ze de hele plaatselijke jeugd aan het werk zag met modder, water en stenen, en dat er eentje op een hele grote steen in het midden aanwijzingen zat te geven. Dat was ik.
De vriend waarmee ik startte is er vrij snel uitgestapt. Ik ging door, en geleidelijk is het geprofessionaliseerd en deed ik geen reizen meer van vijf maanden, maar van enkele weken. Ik kan niet zeggen dat ik met een onderneming bezig was, maar met mijn commerciële achtergrond begon het er een beetje op te lijken. Maar ik had ook graag in ontwikkelingswerk willen zitten. Ik deed aan mvo voordat iemand bedacht had dat het zo moest heten. Ik heb die twee dingen altijd aan elkaar gekoppeld. Ik gaf mezelf in 1986 een sabbatical om ontwikkelingswerk te gaan doen. Ik dacht: straks zit ik in het bejaardentehuis en zeg ik nog steeds dat ik graag ontwikkelingshulp had willen doen. Ik ben voor Artsen Zonder Grenzen gaan werken, maar dan moet je wachten op een ramp, en die was niet voorradig. Ik heb in dat jaar wel de behoefte aan ontwikkelingshulp achter me kunnen laten, ik was er klaar mee. De weg lag open voor een commerciële onderneming.”
II. Troubleshooter
“Ik ben mijn hele leven gewend om problemen op te lossen. Dat karakter belemmert me om zaken te structureren, want dat heb ik nooit nodig gehad, ik loste het wel op. Daar liep ik meteen tegenaan met mijn eerste medewerkers, want die hebben dat niet. Ik heb me juist altijd omringd met mensen die er helemaal niet tegen kunnen dat dingen niet gaan zoals gepland. Die niet houden van konijntjes uit hoge hoeden en plotselinge veranderingen. Die mensen houden van structuur en die gaan ze dus ook aanbrengen. De eerste man die mijn vluchten inkocht kon er absoluut niet tegen als er een kink in de kabel kwam. Terwijl ik dacht: ik lul me er wel weer uit. Maar ik heb me dus altijd omringd met dat soort mensen om het gebrek in mezelf te compenseren.”
III. Van ondernemer naar manager
“Ik heb vijftien jaar weerstand geboden aan het hebben van personeel. Het gezeur dat bij het bedrijf van mijn vader had gezien, wilde ik niet. Maar toen ik besloot om uit te bouwen, was ik heel bewust bezig om manager te worden, en realiseerde me terdege dat ik mensen ging aansturen. Tot dan wist ik wel hoe het spel gespeeld moest worden en wat de regels waren, maar ik was nog niet bereid het veld in te lopen. Ik heb twee compagnons gehad. De eerste, waar ik mee startte, werd op de eerste reis al verliefd en met die vrouw wilde hij kinderen krijgen, dus dat duurde slechts twee jaar.
Ik ben nog steeds geen briljante manager. Sommige mensen hebben dat in zich, anderen niet. Ik heb wel leiderschapscursussen gedaan, maar het meeste heb ik geleerd in de praktijk, bij het begeleiden van reizen. Daarbij was ik constant bezig om een groep van twintig man door Afrika te loodsen. Dat zijn dan wel vrolijke vakantiegangers, maar het groepsproces is belangrijk, je moet zorgen dat mensen elkaar niet in de haren vliegen. Bij cursussen leer je veelal de dingen die je al weet, maar nog niet hebt geconcretiseerd in je hoofd.”
IV. Omgaan met personeel
“Bij het aannemen van het eerste personeelslid zat ik nog jaren in mijn oude rol. Ik kocht nog steeds vluchten in, deed de advertenties. Ook in deze jaren schreef ik geen businessplan. Door de jaren heen hebben we verschillende dips gehad, van economische crisis tot Golfoorlogen, maar daar kwamen we altijd wel weer bovenop. Er is een mooie Engelse uitdrukking: never miss a good crisis. Door die crisis zijn onze processen verbeterd, want daar ga je weer eens aandachtig naar kijken. In 2007 en 2008 hebben we ook enorme groei gezien, maar daarna stortte het helemaal in. Ik heb toen behoorlijk moeten saneren. Ik moest voor het eerst van mijn leven om economische redenen mensen ontslaan.
Mensen ontslaan is zo moeilijk. Ik heb door schade en schande geleerd om de tactiek toe te passen van onmiddellijk sleutel en mobiel inleveren en vertrekken. Ik vind dat vreselijk, maar ik ben zo vaak te grazen genomen door personeel waar ik op een lieve manier afscheid van probeerde te nemen. Dan gingen ze gewoon ziek thuis zitten, totdat er via de advocaat een enorm bedrag van mij naar hun was gegaan. Ik heb daarom maar besloten het zo te doen. Heel vreselijk, want ik heb een persoonlijk bedrijf; ik drink graag een biertje met mijn mensen, ga met ze uit. Dan vind ik het moeilijk om op zo’n manier iemand de deur te moeten wijzen, want ze worden heel boos. Ik ben absoluut een hardere manager geworden.”
V. Samenwerken met compagnons
“Ik heb twee compagnons gehad. De eerste, waar ik mee startte, werd op de eerste reis al verliefd en met die vrouw wilde hij kinderen krijgen, dus dat duurde slechts twee jaar. Toen het echt serieus werd, in 1986, ben ik weer met een compagnon verder gegaan, want ik had eigenlijk alleen kennis van Afrika. Hij is er na dertien jaar uitgestapt. Hij was typisch iemand die het heerlijk vindt om z’n vak uit te oefenen, maar geen manager wilde worden. Vanwege het succes van Baobab is hij er nog lang in meegegaan, maar hij wilde eigenlijk gewoon met z’n handen in de klei zitten. Hij heeft nu een eigen reisbureautje waarbij hij maatwerk doet, zonder personeel. Hij heeft ervoor gekozen om geen manager te zijn, hij liep daarop vast. Ik niet.
Het bedrijf zat goed in mijn hoofd, net als bij mijn compagnon. Hij had enorm veel kennis, een soort omgevallen boekenkast. Ik gooide er een commercieel sausje overheen zodat het verkoopbaar werd. We waren een perfect duo. En we groeiden. Zo hard zelfs dat we het hele administratieve proces waren vergeten. We wisten perfect hoe je een mooie brochure maakte met zoveel mogelijk mooie reizen er in, maar hoe er vervolgens afgerekend moest worden, waren we vergeten. Het gevolg was dat mijn vrouw, naast haar normale baan, ‘s avonds nog facturen zat te tikken. We hadden even niet bedacht dat dat ook moest.”
Ik ben helemaal autodidact
VI. Jezelf vernieuwen
“Mensen zeggen wel eens tegen me: goh, best saai, al veertig jaar hetzelfde bedrijf. Maar ik denk dat ik nooit meer dan drie jaar achter elkaar hetzelfde heb gedaan. Ik ben begonnen als chauffeur en monteur van vrachtwagens, maar was ook reisleider, hield financieel de boel in de gaten, stelde advertenties samen, deed de marketing. Iedere groeifase bracht nieuwe facetten met zich mee, en zorgde ervoor dat ik weer andere dingen deed. Ik zou het ook niet lang volhouden als ik vijf jaar achter elkaar hetzelfde zou moeten doen. Ik ben iemand die altijd om zich heen kijkt, alles observeert en analyseert. Ik ben altijd heel leergierig geweest. Ik ben een grote spons die allerlei dingen opneemt.
Iedere keer zo’n nieuw facet, dat houdt me overeind. Ik heb een enorm netwerk, en ben van meet af aan met mvo bezig geweest. Dat is nu een hype. Alle grote bedrijven en ceo’s zijn bezig met duurzaamheid, dus ik kom makkelijk binnen. Ik heb altijd een brug willen slaan tussen commercie en mvo. Dat vind ik enorm leuk; ik ga naar allerlei bijeenkomsten, soms mag ik een verhaaltje houden. Zo kom ik iedere keer weer in een andere fase.
Toen ik in ’86 aan wal kwam, zoals ik het noem, besloot ik dat het avontuur niet meer in Afrika lag, maar op automatiseringsgebied. In 1988 waren we dankzij mijn stiefzoon al op een Atari geautomatiseerd, anderhalf jaar na mijn echte start. Tot dan deden we alles op papier, en dan raakte er wel eens iets kwijt. Dan zaten er opeens 22 mensen in de bus terwijl er plaats was voor twintig, dat soort dingen. We waren echt een voorloper en dat zijn we lang gebleven. In 1995 hadden we onze eerste website bij De Digitale Stad. Ik ben ook altijd de motor geweest achter dit soort ontwikkelingen. Ik hou van nieuwe dingen en uitdagingen, en ik zag dat dit de toekomst was.”
VII. Leren van anderen
“Ik heb bewust voor het vak manager gekozen, maar ik ben er niet echt briljant in. Ik vind de commerciële aspecten leuker dan mensen aansturen en functioneringsgesprekken voeren. Ik heb ook niet zo’n behoefte om dat soort structuren neer te zetten. Daarom heb ik altijd hr-mensen om me heen. Ik ben een echte ondernemer, ik draag het risico. De meeste mensen willen dat niet, maar vinden het wel lekker om onderdeel te zijn van een onderneming. Ze willen de spanning meemaken, maar hebben vaak het lef niet om dat voor zichzelf te doen. Ik heb geen raad van advies. Wel een hr-manager, advocaat en accountant. Ik ben heel makkelijk in het inroepen van advies, maar ik heb geen mentor. Ik ben helemaal autodidact.”
