Ondanks de opkomst van ZZP-ers en de platform-economie, houden de meeste bedrijven nog altijd vast aan het idee van banen en van werknemers die die banen uitvoeren. Ten onrechte, schrijven Ravin Jesuthasan en John Boudreau in MIT Sloan Management Review. De een is consultant en futuroloog, de ander emeritus hoogleraar aan de University of Southern Calfornia’s Marshall School of Business.
Hun boek Work Without jobs komt dit voorjaar uit. Daarin bepleiten ze een nieuw organisatiemodel voor bedrijven. Die kunnen daardoor wendbaarder opereren en beter inspelen op ontwikkelingen als robotisering en kunstmatige intelligentie. De veranderingen gaan steeds sneller en kunnen zó disruptief zijn dat haast geboden is, schrijven ze. De reacties op de coronapandemie zijn daarvan in hun ogen het levende bewijs.
Jesuthasan en Boudreau schreven al eerder over de noodzaak van een andere bedrijfsstructuur. Toen hamerden ze op de noodzaak om personeel op een andere manier te werven en te belonen. Ze willen de betrokkenheid van werknemers vergroten, maar ze vinden ook dat managers méér moeten nadenken over het werk dat ze aanbieden. Is dat misschien te automatiseren in de nabije toekomst? En wat betekent dat dan voor de mensen in hun bedrijf?
‘Als manager loop je voortdurend tegen iemand aan die bepaalde vaardigheden nog niet heeft en moet worden bijgespijkerd’
Denken in banen maakt star
Nu pleiten de twee zelfs voor het loslaten van het hele idee van een baan. Dat denken in banen (en de daarbij horende functie-omschrijvingen) is volgens hen achterhaald. Het maakt organisaties star, waardoor het moeilijker wordt om te digitaliseren en te automatiseren. ‘Als manager loop je voortdurend tegen iemand aan die bepaalde vaardigheden nog niet heeft en moet worden bijgespijkerd.’
En agile werken dan? Dat hebben veel bedrijven toch omarmd? Zeker. Maar agile gaat nog niet ver genoeg, vinden Jesuthasan en Boudreau. Dat heeft er weliswaar voor gezorgd dat er meer interactie is tussen bepaalde afdelingen en dat er sneller wordt gereageerd op wensen van de klant, maar het heeft het hokjes-denken niet doen verdwijnen. Bij een grote multinational in consumentenproducten bijvoorbeeld kwamen klachten van kopers toch niet bij de ontwikkelaars terecht. De callcenter-medewerkers vonden het hun taak niet die klachten door te geven. Andersom kwamen ook de developers niet op het idee hun oor te luister te leggen bij de telefonistes.
Werkverdeling op zijn kop
Dat soort voorbeelden bewijst volgens de auteurs dat noodzakelijke veranderingen alleen tot stand komen als ze door het hele bedrijf gaan zwermen. Ze moeten niet van bovenaf door druppelen naar beneden, net zo min als dat er alleen in kleine clubjes mee wordt geëxperimenteerd. De hele organisatie moet ermee bezig zijn, je moet er samen aan werken, los van je afdeling of de functie die op je naamkaartje staat. Om dat te bereiken moet het hele denken over de werkverdeling binnen een organisatie op zijn kop.
Stel jezelf als management vier essentiële vragen, zeggen ze. Bekijk om te beginnen wat voor werk er precies moet worden gedaan. Niet alleen nu, maar ook in de nabije toekomst. Bedenk vervolgens of je mensenwerk met machines kunt combineren. Bepaal daarna wie wat zou kunnen doen. Wie kan welk project draaien? Waar kun je freelancers, zzp-ers of uitzendkrachten voor inhuren? Kun je wellicht samenwerken met andere bedrijven? En tenslotte: laat talent naar werk stromen, in plaats van het vast te binden. Talent moet je dus geen reguliere baan aanbieden.
Het pleidooi van de schrijvers lijkt haaks te staan op de ontwikkelingen in Nederland. Daar is de vaste baan weer aan een voorzichtige revival bezig. Maar zo zwart-wit moeten we het volgens Jesuthasan en Boudreau allemaal niet zien. Bedrijven zullen er, zo verwachten zij, ook in de toekomst voor kiezen een klein aantal ‘banen’ in stand te houden. De mensen die daarvoor worden ingehuurd zullen verschillende vaste taken voor hun rekening nemen. Daaromheen werken vogels van allerlei pluimage, die af en aan vliegen om een bepaalde klus te verrichten. Het is aan leidinggevenden om te bepalen hoe ze het vervolgens allemaal organiseren.
