Veel organisaties maken een veranderproces door, aldus Rob Bos, leiderschapsspecialist van de Baak: om antwoord te vinden op complexe uitdagingen, wordt leiderschap steeds vaker gedeeld. In deze organisatievorm is de rigide topdownstructuur vervangen door wisselende leiderschapsvormen en gedeelde verantwoordelijkheden.
Leiderschap is in ontwikkeling. Economische trends en nieuwe concurrentie maken dat organisaties steeds sneller moeten reageren. De arbeidsmarkt verandert en zelfbewuste werknemers komen het bedrijf binnen, vaak als flexwerker of ZZP’er. De rigide structuur in veel organisaties waarbij de manager van bovenaf doelen stelt en taken uitdeelt, past slecht in een ‘agile’ wereld.
Om zich heen ziet Rob Bos – verantwoordelijk voor leiderschapsontwikkeling bij de Baak – dat bedrijven de besluitvorming lager in de organisatie leggen, bijvoorbeeld in multidisciplinaire teams waar besluiten worden genomen en zelfstandig projecten uitgevoerd. Leiderschap komt terecht bij de mensen die dicht bij de klanten staan. Niet altijd hebben dezelfde mensen de leiding: dat kan veranderen al naar gelang het project of de klus.
Leiderschap verdwijnt niet
‘Zelfsturing’, is de term die je in verband met deze ontwikkeling vaak hoort. Zelf prefereert Bos ‘gedeeld leiderschap’. Bos: ‘De twee begrippen liggen dicht bij elkaar. Ze geven beide aan dat organisaties hun mensen meer verantwoordelijkheid geven. Maar zelfsturing suggereert dat leiderschap verdwijnt, en daar geloof ik niet in. Als mensen met elkaar samenwerken in de gecompliceerde omgeving die de moderne organisatie is, is altijd een vorm van coördinatie nodig. Dat niet alleen: leiderschap behelst ook dat je als manager inspireert en coacht. Je bent het knooppunt van de informatiestromen. Die functies vragen hoe dan ook om een bepaalde vorm van leiderschap.’
Implementatie is zoektocht
Maar het wordt wel een totaal andere vorm van leiderschap dan we tot nu toe gewend zijn, wil Bos maar zeggen. Als manager van het expertisecentrum Leiderschapsontwikkeling van de Baak is Bos nauw betrokken bij de ontwikkelingen. Bij het backoffice dat onder zijn verantwoordelijkheid valt, probeert hij bovendien zelf een vorm van gedeeld leiderschap in te voeren. Tot op zekere hoogte is dat nog wel een zoektocht, zegt hij, want er komt veel bij gedeeld leiderschap kijken: informatiestromen, HRM en andere processen moeten op de helling.
Leiderschapsmodel niet houdbaar
Bij veel organisaties herkent Bos een vergelijkbare zoektocht naar de beste manier om het leiderschap te vernieuwen. Maar de organisaties hebben weinig keus, denkt Bos. ‘De context waar organisaties in zitten, dwingt ze om hun leiderschapsmodel te herzien.’ Dat komt volgens Bos doordat veel organisaties op zoek zijn naar andere verdienmodellen. ‘Disruptieve innovatie onder invloed van technologie is inmiddels een vanzelfsprekendheid geworden. Kijk naar de retailsector, waar het hele concept ‘winkelen’ in korte tijd totaal is veranderd. Of de financiële sector waar nu met minder mensen veel méér moet worden gedaan. Het klassieke leiderschapsmodel heeft het nadeel dat het zich slecht verhoudt met innovatie.’
Waarom is innoveren moeilijk in het oude model?
Bos: ‘Onbewust komen bedrijven in een innovatieparadox: er wordt gestuurd op vernieuwing, maar vernieuwing komt pas als je niet te veel stuurt. De Baak doet jaarlijks onderzoek naar de belangrijkste issues van de management¬agenda, en elk jaar blijkt dat managers innovatie belangrijker vinden dan al het andere. Maar in de praktijk komt het niet uit de verf. Het klassieke managementparadigma, de Deming Circle, heeft jarenlang uitstekend gefunctioneerd. Maar de huidige marktomstandigheden vragen om meer snelheid. Je kunt innovatie niet altijd sturen door planning, zoals zou gebeuren in het Deming-model. De potentiële kwaliteiten van je organisatie worden niet goed benut.’
Is er een alternatief voor de Deming Circle?
Bos: ‘Volgens het model van Deming moet de organisatie worden ingericht volgens de PDCA-cyclus: plan-do-check-act. Daarvoor kan je een ander paradigma in de plaats stellen: mobiliseren-inspireren-reflecteren-waarderen. Dat gaat geleidelijk, het is lastig om van de ene dag op de andere het oude systeem overboord te zetten. In de praktijk zie je dat beide systemen in elkaar overlopen.’
Wat is het voordeel van mobiliseren-inspireren-reflecteren-waarderen?
Bos: ‘Het doet meer recht aan het talent in de organisatie. De afgelopen jaren is een sterke herwaardering te zien van vakmanschap, en terecht. Tegelijk is er een verandering van de verhouding van organisaties met hun mensen, en daarmee van het onderlinge psychologische contract. Met de flexibilisering van de arbeid is er een meer gelijkwaardige situatie ontstaan met wederzijdse afhankelijkheid. Medewerkers worden – vaak op projectbasis – ingehuurd vanwege hun kennis. Ze hebben daarbij wel zelf de verantwoordelijkheid om hun kennis up-to-date te houden en om hun klant, de werkgever, tevreden te houden.’
‘Het gaat om uitstekend opgeleide en zelfstandige mensen, die tijdens hun werk vaak dicht bij de klant staan, dus het bedrijf vertegenwoordigen. In plaats van het klassieke aansturen, is er voor bedrijven meer te winnen als deze mensen de ruimte krijgen om hun werk naar eigen inzicht in te richten. Dan komen verbeteringen en innovaties naar voren op het moment dat ze nodig zijn. De mensen moeten dan wel op de juiste manier worden gemobiliseerd en betrokken blijven bij het geheel.’
Gedeeld leiderschap lijkt hetzelfde bezwaar op te roepen als zelfsturing. Het riekt naar anarchie.
Bos: ‘Om gedeeld leiderschap mogelijk te maken moet aan een aantal randvoorwoorden worden voldaan. Een van de belangrijkste is alignment. Hoe zelfstandig teams ook worden ingericht, de organisatie moet precies weten hoe ze in het kader van het grotere geheel passen. Dat betekent dat taken en verwachte resultaten goed omschreven zijn. Het dwingt organisaties na te denken over de vraag hoe de vaardigheden het best kunnen worden ingezet, en hoe de verschillende functies op elkaar moeten worden afgestemd. Als je de creativiteit en professionaliteit in je organisatie beter wilt benutten door de mensen meer ruimte te geven, moet je het kader waarin dat gebeurt scherp neerzetten.’
Wat betekent dat voor de rol van de leider?
Bos: ‘Dat heeft grote gevolgen voor de leiderschapsrol. Voor veel managers lijkt het bestaansrecht nu te liggen in hun rol als knooppunt in de organisatie. Ze zijn aangesteld om belangrijke keuzes te maken, maar ze moeten leren om sommige keuzes aan anderen over te laten – omdat die anderen dichter bij de materie zitten en sneller kunnen handelen. Het werkt alleen als leiders vertrouwen stellen in de professionaliteit van deze mensen. Dat kan soms nog de grootste uitdaging zijn: loslaten en vertrouwen. Daarbij is voor de leiders een cruciale taak weggelegd, namelijk zorgen voor transparantie en alignment. De informatie die nu bij managers samenkomt, moet worden gedeeld, zodat anderen goed onderbouwde beslissingen kunnen nemen. Waarbij het soms nodig kan zijn die informatie te vereenvoudigen: niet iedereen leest begrotingen of salesrapportages nu eenmaal even makkelijk als de managers, met hun lange ervaring.’
Zien we deze veranderingen terug in de structuur van de organisatie?
Bos: ‘Op welke manier worden de klanten het beste bediend? Dat is de vraag die leidend moet zijn bij de inrichting van de organisatie. Méér dan de hiërarchische structuur. Als je begint met een topdownstructuur met managers, middenmanagers etc. bouw je een systeem waar denken en doen niet geïntegreerd zijn. De vraag moet vooral zijn hoe je de organisatie vormgeeft zodat mensen worden uitgedaagd om een bijdrage te leveren aan de gezamenlijke doelstellingen.’
‘Het kan bijvoorbeeld betekenen dat je andere beoordelingsgesprekken nodig hebt: je beoordeelt niet meer één op één, maar op grond van iemands bijdrage aan het geheel. Op veel punten zullen organisaties zich opnieuw moeten uitvinden om hierop in te spelen. Maar de bedrijfseconomische noodzaak geeft ze weinig keus. Om efficiënter en innovatiever te worden, moeten ze de aanwezige menskracht mobiliseren. Plat gezegd, de wereld is te complex geworden om de besluitvorming alleen aan managers over te laten.’
Rob Bos is manager van het expertisecentrum Leiderschapsontwikkeling van de Baak en auteur van Kleine reisgids voor managers.
Dit artikel is onderdeel van het dossier Nieuw Leiderschap op mt.nl.
- Jezelf overbodig maken? Steeds meer managers zien er brood in
- 5 experts over dé leiderschapstrends van het jaar
- Jenn Lim: Ieder bedrijf moet zijn eigen vorm van geluk vinden
