De ene na de andere softwareontwikkelaar stapte op bij de bank, en koos voor een hippe baan bij Google of Spotify. Diepongelukkig waren ze geworden van de bureaucratische en hiërarchische cultuur die traditioneel bij de grootbanken heerst. Hun oude werkgever was bezig met een digitaliseringsslag. Door de leegloop werd duidelijk dat ook qua bedrijfscultuur het roer om moest.
Agile werken
Enter agile. Bij deze nieuwe manier van werken staat samenwerking met collega’s van andere afdelingen voorop. Wendbaarheid is het toverwoord. Iets nieuws ontwikkelen gebeurt voortaan in korte cycli, waarbij je een product of dienst al doende kunt aanpassen aan de veranderlijke eisen van de klant.
‘Wat nu werkt, werkt morgen niet meer’, zegt Jeroen van der Velden van Nyenrode Business Universiteit. ‘Ook een goed product geeft geen blijvende voorsprong op andere bedrijven. Je moet vooral sneller kunnen veranderen dan je concurrent.’
De bank in dit voorbeeld pakte de nieuwe werkmethode zo voortvarend aan, dat de ontwikkelaars weer toestroomden. Van der Velden doceert Strategy Alignment, het vakgebied dat onderzoekt of nieuwe bedrijfsstrategieën ook echt aansluiten op de organisatie, dus de processen en de medewerkers. Dat is met digitale transformatie maar al te relevant.
Wat bijvoorbeeld niet werkt, is met een grote zak geld een club nieuwe mensen aantrekken die het wel even gaat fiksen. Zij zijn schaars, die ontwikkelaars, programmeurs, data-analisten, e-commercespecialisten en social media-marketeers. En een goed salaris trekt ze niet per se over de streep.
- Snel inspelen op de veranderlijke wensen van de klant vergt een nieuwe manier van werken: go agile
- Digitale specialisten aantrekken heeft weinig zin als de organisatie er nog niet klaar voor is
- Kijk eerst naar het potentieel onder je zittende medewerkers
- Mond-tot-mondreclame is een succesvolle methode om schaars talent binnen te halen, ofwel: referral recruitment
Volgens onderzoek door het Amerikaanse onderzoeks- en adviesbureau Gallup moet je als bedrijf minimaal 20 procent meer salaris bieden, wil je mensen weglokken bij een werkgever waarover ze tevreden zijn.
Onlangs deed Pascale Peters, hoogleraar Strategisch Human Resource Management (HRM) aan Nyenrode, onderzoek onder een groep jonge ingenieurs. Waarom kozen zij voor hun baan? Zaken als autonomie en ontwikkelingskansen bleken cruciaal, evenals als een bijdrage kunnen leveren aan een ondernemende en vernieuwende organisatie. Agile samenwerken is daarvan volgens Peters een onmisbaar onderdeel.
Een ander structuurtje
Hoogvliegers naar je bedrijf lokken loopt sowieso nergens op uit als de rest van de organisatie er nog niet klaar voor is, aldus Nyenrode-collega Van der Velden. ‘Als je niet eerst de hele bedrijfscultuur verandert, dénk je misschien een flexibele omgeving te creëren, maar is het alleen een ander structuurtje. Ook als je alleen het IT-clubje agile laat werken en de rest gaat op de oude voet verder, werkt het niet.’
Begin ermee naar de kennis en kunde van je eigen mensen te kijken, betoogt Van der Velden. Zij zullen die digitale transformatie voor een belangrijk deel moeten trekken. Mits goed begeleid door coaches, zal een groot deel van hen daartoe ook in staat zijn, is zijn overtuiging.
‘Er zijn altijd mensen die zich er niet senang bij voelen, maar je zult zien dat een grote groep medewerkers meegaat in de nieuwe manier van werken.’ Vooral jongeren? Niet per se, zegt Van der Velden. ‘Sommige jongeren zoeken status, terwijl je in een agile organisatie niet zo snel manager kunt worden. Binnen verschillende samenwerkingsteams kan je rol telkens anders zijn. Als product owner ben je weliswaar eindverantwoordelijk voor een bepaald project, maar dat ben je niet steeds én het geeft je geen hiërarchische bevoegdheid.’
Wat niet werkt is met een grote zak geld een club nieuwe mensen aantrekken die het wel even gaat fiksen
Onderzoek – na het ontwikkelen van een nieuwe visie en strategie – eerst het potentieel van de medewerkers die je al in huis hebt, vindt ook hoogleraar Peters. ‘Hebben zij het vermogen en de motivatie om mee te veranderen? Wat is nodig aan bij- en omscholing?’
Dat neemt niet weg dat gespecialiseerde kennis van buitenaf onontbeerlijk zal blijken, van adviseurs en coaches die tijdelijk inspringen, tot nieuwe vaste medewerkers. Peters merkte dat zelf op Nyenrode, toen het universitair onderwijs volledig op online moest overschakelen door de corona-uitbraak. ‘Ons ondersteunende team kwam een eind, maar er kwamen ook externe experts trainingen geven. Daarnaast werden meer vaste, in digitalisering gespecialiseerde onderwijsondersteuners aangetrokken, alleen al omdat de klus opeens veel groter werd.’
Golden boys en girls
Nieuwe technologieën inzetten om op een andere, efficiëntere manier te gaan werken – bijvoorbeeld online lesgeven – is een relatief eenvoudige vorm van digitale transformatie. Hoogleraar Peters rangschikt het onder de noemer ‘exploitatie’ (verbetering van wat je nu al doet).
Aan het inhuren of aannemen van experts ontkom je al helemaal niet wanneer je als onderneming, om mee te komen met de digitale wereld, het hele businessmodel omgooit. Deze zogenoemde ‘exploratie’ (het zoeken naar nieuwe kansen) gaat een stap verder.
De trigger voor nieuwe medewerkers moet zijn: daar wil ik bij horen
Wat wel eens als voorbeeld opduikt is een traditionele fietsenwinkel die besluit niet langer fietsen te verkopen, maar ze voortaan te verhuren via een online platform. Een totaal andere dienst, die expertise vergt die waarschijnlijk niet in het oorspronkelijke team is te vinden. Dan is het zoeken dus naar de razend gewilde digitale talenten die zo’n ommekeer kunnen realiseren.
Heb je er eenmaal een paar weten binnen te halen, dan kunnen zij weer anderen enthousiasmeren, aldus Jeroen van der Velden. ‘De trigger voor nieuwe medewerkers moet zijn: daar wil ik bij horen. Dan kun je een marketingcampagne lanceren, maar mond-tot-mondreclame is geloofwaardiger.
Je ziet dat nu ook veel gebeuren. Net aangenomen mensen worden in de watten gelegd en op zeker moment komt de vraag: heb je niet nog wat vrienden van je vorige bedrijf of je studie die je hierheen kunt halen? Deze aanpak gaat alleen wat worden als je een interessante werkgever bent. Op dat moment snijdt het mes aan twee kanten: hoe vernieuwender je (aan het worden) bent, hoe aantrekkelijker voor digitaal talent. En hoe meer van die golden boys en girls voor jou kiezen, hoe sneller die digitale transformatie kan gaan.’
Waar zijn ze te vinden?
Op zoek naar digitale talenten? Zes adviezen van experts.
- Begin bij de bron, adviseert hoogleraar HRM Pascale Peters: de universiteit. Speel je daar als vernieuwende organisatie in de kijker bij jonge hemelbestormers. En ga in één moeite door de samenwerking aan voor de ontwikkeling van nieuwe producten.
- Bij de werving van kandidaten die al aan het werk zijn, helpen gespecialiseerde headhunters en platforms waarop zzp’ers hun diensten aanbieden.
- Ook het buitenland kan uitkomst bieden. Werf bijvoorbeeld in Spanje, waar een forse werkloosheid heerst. Of in een land als India, waar volop technische kwaliteit is te vinden. Peters: ‘In veel gevallen kan het werk ook op afstand gebeuren, dat hebben we de afgelopen corona-periode wel geleerd. Al zijn er ook nadelen: er ontstaat minder gauw binding tussen mensen, dat kan creatieve processen in de weg staan.’
- Peters ziet ook wel iets in duobanen waarbij een jongere expert een oudgediende nieuwe vaardigheden bijbrengt.
- Heb je eenmaal een paar van die techies binnengehaald en warm gemaakt voor jouw bedrijf in transitie? Laat hen dan de rest doen. Referral recruitment, ofwel personeel werven via je medewerkers, is volgens Jeroen van der Velden van Nyenrode Business Universiteit dé methode om in deze krappe markt toch nog aan goed personeel te komen.
