Stijn Nijhuis legde in 2005 met drie compagnons de basis voor wat je inmiddels een cloudcommunicatie-imperium zou kunnen noemen, met kantoren in meerdere Europese landen. ‘Het is veel groter geworden dan we verwacht hadden’, zegt de ondernemer.
Enreach
Wat: cloudcommunicatie
Oprichters: Stijn Nijhuis, Koen van Geffen, Egbert Groot, Ruud van der Aar
Sinds: 2005 (Voiceworks, sinds 2018 Enreach)
Werknemers: 1100
Omzet: 250 miljoen euro
Waar: Almere
Actief in: 25 Europese landen
Nijhuis’ cloudtelefoniebedrijf Voiceworks werd in 2018, toen private equity-investeerder Waterland een meerderheid van de aandelen kocht, omgedoopt tot Enreach. Het bedrijf uit Almere doet sindsdien de ene na de andere (Europese) overname. Het aantal medewerkers verviervoudigde bijna, van 300 naar 1100 mensen.
De omzet kwam het afgelopen jaar uit op 250 miljoen euro. Met clouddiensten voor onder andere (mobiel) bellen, online meetings en klantcontact bereikt Enreach in totaal 2,1 miljoen gebruikers.
1.100 mensen aansturen
Nijhuis (40) geloofde naar eigen zeggen wel dat zijn bedrijf zo’n omvang zou kunnen bereiken. Maar voor het leiden van zo’n forse organisatie stond hij niet per se te trappelen. ‘Toen we onze tiende medewerker kregen heb ik al een hr-manager aangenomen, omdat ik wel klaar was met het gedoe. Dan verwacht je niet dat je het leuk vindt om 1100 man aan te sturen. Maar dat blijkt toch te kunnen, en op een leuke manier.’
Nijhuis groeide in zijn rol door zichzelf juist een beetje weg te cijferen, en zoveel mogelijk overbodig te maken. Toen de ondernemer twee maanden geleden het podium beklom als Entrepreneur of the Year, droeg hij die titel direct op aan de 1100 werknemers van communicatiedienst Enreach (en aan CTO en medeoprichter Koen van Geffen, die hij als buurjongen al kent vanaf zijn kindertijd).
Geen Elon Musk
De jury van EY-award noemde Nijhuis ‘de Elon Musk van de toekomst’, maar dat noemt de ceo-ondernemer ‘een beetje overdreven’. ‘Ik vind Elon Musk een indrukwekkende ondernemer, al kan er ook genoeg worden aangemerkt op zijn aanpak. Ik doe liever mijn eigen ding. We leggen de lat in ieder geval hoog, en een proberen innovatie te brengen naar de communicatiemarkt.’
Dat is in ieder geval een andere tak van sport dan de raketten en elektrische auto’s van Musk, die ook bekend staat om zijn absurde werkschema en nachten doorhalen in de fabriek. Nijhuis: ‘Ik werk hard, maar ik zou niet zeggen dat ik er 80 uur per week in steek. Als je vindt dat dat nodig is om succesvol te zijn, dan heb je het volgens mij niet goed begrepen.’
Jezelf ‘misbaar’ maken
Succes betekent wat Nijhuis betreft ook dat je jezelf ‘misbaar’ maakt. ‘Ik vind dat het hoogste doel van iedereen, in welke rol dan ook, is dat je toewerkt naar een punt waarop je zelf niet langer nodig bent. Waarmee je jezelf weer vrijspeelt voor nieuwe uitdagingen en waardecreatie.’
Niet omdat hij al zou overwegen om te stoppen met ondernemen. ‘Maar ik vind dat een volwassen onderneming mij niet nodig heeft. Als ceo ben je een uithangbord, maar het hangt soms wel heel veel aan een persoon. Bij sommige bedrijven, zoals Tesla, krijg je de indruk dat de beurskoers halveert wanneer de ceo opstapt.’
Het hangt soms wel heel veel aan een persoon
Voorbereiden op schaalsprongen
Nijhuis’ afkeer van ‘onmisbaarheid’ zou je kunnen typeren als bescheidenheid. Maar het is eigenlijk ook een groeihack, waarmee de ondernemer zijn bedrijf door meerdere groeifases kon loodsen.
Waarom zat hij bijvoorbeeld in de zoveelste, veel te lange meeting? En hoe zorgde hij ervoor dat hij daar de volgende keer niet nodig was? Nijhuis: ‘Je vindt altijd nieuwe dingen waarbij je nodig bent (als ceo, red.). Maar door je continu af te vragen waarom je een beslissing moest nemen, ben je onbewust bezig om je organisatie klaar te maken voor schaalsprongen. En blijf je niet steken op punten waar veel andere organisaties wel op blijven steken.’
Veel bedrijven blijven hangen op een omvang van 30 tot 50 medewerkers, zegt Nijhuis. ‘Dat is zo’n beetje de limiet waarop je als ceo nog met direct reports, en vrij hiërarchisch kan aansturen. Als het er honderd worden, dan houdt het op. Wil je die groeibarrieres doorbreken, dan moet je jezelf minder belangrijk maken.’
Eilandvorming
Voor Nijhuis kwam het omslagpunt in 2016, toen het bedrijf met destijds 150 medewerkers te maken kreeg met ‘eilandvorming’. Afdelingen werden naar zijn gevoel bedrijven op zichzelf, met ‘baasjes’ erop en handover points (een formele overdracht van een project van het ene naar het andere team, of naar een klant).
‘Ineens word je heel traag. En hoor je dingen als “mijn afdeling doet het goed, maar die andere niet”. Ondertussen staat de klant ernaast, en die ziet dat er dingen mis gaan.’
Ineens word je heel traag
Om die klant meer centraal te stellen omarmde het bedrijf een tijdje het Spotify-model van cross-functional teams (‘squads’). Een meer horizontale aanpak, met alle disciplines in een team. Nijhuis: ‘Maar daarmee creëerden we eigenlijk een hoop verwarring. Stel dat je onderdeel bent van een cross-functional product-team, en je hebt tegelijk een baas Operations, dan heb je eigenlijk twee bazen. Welke van die twee mag jou vertellen wat je moet doen? Dat is vaak onduidelijk.’
Daarnaast merkte Nijhuis dat een gebrek aan ‘baasjes’ leidde tot een afwachtende houding. ‘Er ontstond een soort van democratie, waarbij iedereen een stem had. En er dus eigenlijk nooit wat besloten werd. We vonden dat er meer structuur in de organisatie moest komen. Maar we wilden ook niet terug naar de oude manier van werken.’
Holacracy
Eind 2016 las Nijhuis het boek Getting Teams Done van Diederick Janse, die bedrijven als Voys, Springest en Bol.com hielp bij het invoeren van zelfsturing. Nijhuis en compagnon Van Geffen dompelden zich daarna bij Holacracy-grondlegger Brian Robertson een week onder in de materie, en besloten het model te omarmen.
Om Holacracy in goede banen te leiden gebruikt Enreach de SaaS-tool GlassFrog, gebouwd door de bedenkers van Holacracy. Vergelijkbare diensten zijn Holaspirit en Nestr. Het bedrijf experimenteert momenteel ook met het steeds populairder wordende Notion.
De ondernemer heeft ook vijf jaar nog geen spijt van die stap. ‘Het heeft ons geholpen om een duidelijk doel te scheppen. In een organisatie die nog vele malen complexer is geworden dan toen we met 150 man waren. Ik moet er niet aan denken dat we het nu nog steeds op die oude manier deden.’
- Geen onduidelijkheid meer over rollen
Nijhuis: ‘Je bent continu bezig om die rollen samen duidelijker te krijgen. En elke twee weken pas je die rollen aan, om te zorgen dat het een goede reflectie is van de werkelijkheid. Ook de bedrijven die we overnemen kunnen direct zien hoe de hazen hier lopen. Wie heb ik nodig voor een nieuwe website of productlancering? Het staat allemaal in een online tool.’ - Geen verschil tussen theorie en praktijk
Holacracy is geen groot, eenmalig reorganisatietraject, zegt Nijhuis. ‘Ons organogram verandert zo’n beetje elk uur. Daardoor heb je geen verschil tussen tussen hoe de organisatie in de praktijk wordt ervaren en draait, en datgene wat er officieel gedocumenteerd staat. In een meer traditioneel bedrijf krijg je een organogram dat je net zo goed meteen door de papierversnipperaar kan halen, want het helpt je totaal niet met hoe je je werk kan doen.’
Functieprofielen zijn wat Nijhuis betreft ook achterhaald. ‘In Holacracy staan de verwachtingen die jij daadwerkelijk hebt van anderen, en anderen van jou. En als dat niet meer de realiteit weergeeft, dan is het je verplichting om dat weer up te daten.’ - Nieuw ideeën worden standaard geaccepteerd
‘Niemand kan een nieuw idee tegenhouden, zegt Nijhuis. ‘Behalve als iemand bewijst dat het de organisatie onomkeerbare schade toebrengt. De bewijslast om een idee niet te accepteren ligt bij degene die vindt dat het geen goed idee is. Dat is best wel bevrijdend.’ ‘In grote bedrijven ben je soms een jaar bezig om alle stakeholders aan boord te krijgen. Terwijl het vaak om best wel logische wijzigingen gaat. Soms wordt een voorstel ietsiepietsie beter, maar is dat de tijdsvertraging waard? En de energie-drain die dat is voor een getalenteerd persoon?’
Leercurve
Het aanleren van Holacracy kan even duren. Nijhuis schat dat er een leercurve van minimaal twee a drie maanden voor nodig is, en ook daarna blijft het bijschaven.
De regels rond zelfsturing kunnen wat onpersoonlijk aanvoelen, merkte Nijhuis. ‘Dus het is heel belangrijk dat je ook een proces start rondom de mensen. Dat je ze niet dropt in een zelforganisatie en zegt “succes ermee, vanaf nu moet je het zelf doen”. Dat is koud. Daar hebben we nu coaches voor aangesteld. In het begin hadden we dat niet, en dat viel niet zo goed.’
Werken aan je product
Gaat die aandacht voor een bepaalde methodiek niet ten koste van het product? Nijhuis: ‘Ik zou de vraag willen omdraaien. Op welk moment staat jouw traditionele manier van werken, het werken aan je product in de weg? Dat zag ik toen we op 150 medewerkers kwamen. Het ging niet meer om het product, of om de mensen, het ging heel erg om interne processen en afdelingen.’
Een bedrijf van pak ‘m beet twintig mensen heeft volgens Nijhuis geen Holacracy nodig, om te weten wat iedereen aan het doen is. ’Dan is het de vraag of het net zoveel toevoegt op het gebied van transparantie.’
Ideale toekomst
‘Misbaar’ of niet, Nijhuis ziet nog lang geen reden om te stoppen. ‘Ik denk absoluut dat ik iets toe te voegen heb aan dit bedrijf. Maar mijn ideale toekomstbeeld is dat ik op mijn werk kom ‘s ochtends, lekker laat, en dat ik struikel over een klant die zegt “Stijn, ik ben zo blij met het nieuwe product dat jullie net gelanceerd hebben”.’
‘En dat ik niet eens weet over welk product ‘ie het heeft, maar dat ik er daar achter kom dat we een nieuw product hebben gelanceerd. Dan kan ik me eigenlijk omkeren en zeggen, my work is done.’
