Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Ze hadden Studytube kunnen verkopen, toch gaan de oprichters nu zelf op overnamepad

Homam Karimi, ceo en medeoprichter van leerplatform Studytube, stond voor de keuze: eten of gegeten worden. Het werd het eerste. Karimi haalde 30 miljoen op en deed een overname - de eerste in een Europese reeks.

homam karimi studytube overname springest
Je leest nu: Ze hadden Studytube kunnen verkopen, toch gaan de oprichters nu zelf op overnamepad

Studytube helpt bedrijven de training en scholing van hun werknemers te managen. Het was een knappe dubbelslag die Karimi (rechts op de foto) en zijn medeoprichters Gerhard Riphagen (links), Sebastiaan Menheere en Stepan Suvorov begin februari maakten.

30 miljoen plus overname Springest

Studytube nam Springest over, de marktplaats voor opleidingen, en tegelijkertijd maakte het een forse investeringsronde bekend. Maar liefst 30 miljoen dollar staken twee investeerders in het Nederlandse bedrijf: het Finse Verdane was al aan boord. Nieuw aan boord kwam het Amerikaanse Energy Impact Partners (EIP).

Welke prijs Karimi betaalt aan FD Mediagroep (de uitgever bezat een minderheidsbelang), Ruben Timmerman en de andere aandeelhouders van Springest is niet openbaar. Wel dat hij zijn bedrijf nu aanvult met 60 nieuwe werknemers (Studytube had er zelf 120), tientallen grote klanten en dat de gecombineerde marktplaats nu 250.000 cursussen en leermodules aanbiedt van 8.000 aanbieders.

Existentiële keuze als ondernemer

En het vers opgehaalde geld, dat gaat onder meer naar een verdubbeling van het productteam tot 120 mensen en verdere groei in Europa. Dat is de bijna existentiële keuze die Karimi als ondernemer heeft gemaakt: hij had zijn bedrijf kunnen laten overnemen. Maar in plaats daarvan manoeuvreerde hij zich in een positie waarin hij in één klap zijn bedrijf een stuk groter maakt, om als ‘local hero‘ Europa in te trekken. Met het commitment van zijn aandeelhouders dat er meer funding is voor eventuele volgende overnames.

Sinds de laatste keer dat we Karimi spraken, is er nogal wat veranderd. Dat was namelijk in maart 2020, aan het begin van de coronacrisis. Studytube en andere ‘SaaS’-bedrijven, aanbieders van online software, maakten zich zorgen dat de steunvoorwaarden voor hun soort bedrijven slecht zouden uitpakken. Karimi moet er achteraf om lachen, maar hij zat wel degelijk knijp toen – en ook nog vast op een vakantie-eiland doordat alle vliegtuigen aan de grond bleven.

Edtech profiteert van corona

‘Het spannendste voor ons was dat we net een financiering van 10 miljoen aan het afronden waren en de investeerder zich vanwege alle onzekere vooruitzichten een dag voor de closing terugtrok. Dat kwam echt maar net goed. Maar daarvoor moest één van onze aandeelhouders die zou worden uitgekocht bij de deal, wel wat druk zetten.’

Lees ook: Studytube maakt zijn Netflix voor bedrijfstrainingen gratis 

En de rest is, wat corona betreft, geschiedenis. Juist bedrijven zoals Karimi, die werknemers op afstand bijscholen, up-to-date houden als ze certificaten moeten halen of moeten worden ingewerkt bij een nieuwe werkgever, maakten een enorme boost door in de nieuwe realiteit. ‘Een paar sectoren hebben onevenredig veel geprofiteerd van het werken op afstand, en edtech hoor daar ook bij: digitaal onderwijs en het digitaal organiseren ervan werd van nice to have echt een must.’

Studytube had al veel klanten in de uitzendbranche, de bouw en de industrie, waar onder meer veiligheid de continue training van personeel tot noodzaak maakt. Daar zijn er flink wat bijgekomen. ‘Onze marktplaats waarop klanten leerproducten van derden kunnen afnemen is in 2 jaar tijd van 0- naar 15 miljoen (klanten, red.) gegaan.’

Klinkt goed. Maar hoe kwam je tot de keuze: ik ga groeien door een overname?

‘Daar waren we de vorige keer dat we spraken helemaal niet mee bezig. We hadden flink wat geld opgehaald en zaten in de fase waarin je moet laten zien dat je kunt groeien. Dat is dus heel goed gelukt: vorig jaar groeiden we bijvoorbeeld 100 procent. Zoiets wordt natuurlijk gezien door de markt, en we kregen steeds vaker partijen aan de lijn die wilden praten over een overname. Dat heeft ons als oprichters aan het denken gezet: wat wilden we eigenlijk?’

Want jullie gingen wel praten met potentiële kopers?

‘Soms wel, soms niet. Het waren serieuze partijen hoor, uit Engeland, Frankrijk, Amerika.. Men wilde ons kopen, want de markt was perfect. In onze markt zijn er in Europa meer dan 100 edtech-bedrijven die hetzelfde als wij doen en vechten om hetzelfde soort klanten. De versnippering is enorm, met in elk land een paar lokale kampioenen zoals wij. Dat is best opmerkelijk, als je bedenkt dat we Saas-partijen zijn. Dat zou op zich wereldwijd goed moeten schalen, maar een opleider zoek je toch liever om de hoek.’

‘Het is door dit alles typisch een markt die rijp is voor een consolidatieslag. Dan is het voor een oprichter een uitstekend moment om je bedrijf te verkopen. Maar je kunt er dus ook voor kiezen om aan de andere kant te gaan zitten en juist te versnellen, ook door overnames.’

Eten of gegeten worden. 

‘Exact. En voor ons was het gewoon te vroeg om te verkopen. Niet in deze fase van ons leven als ondernemer, niet in de fase waarin ons bedrijf zit, waar we nog zoveel mee kunnen groeien. We zijn nog relatief jong, we vinden dit veel te leuk en we zijn nog lang niet klaar. Dan moet je dus op overnamepad.’

Je moet dan nog wel je aandeelhouders en investeerders overtuigen. 

‘Die strategie bedenk je inderdaad met je board – in ons geval zit onze investeerder daar ook in. Je wil internationaal doorgroeien, daar is een B-ronde voor nodig. Daar kan de board het over eens worden, maar daarna zet dat ene boardlid zijn investeerderspet op om te bepalen wat hij er als aandeelhouder van vindt.’

‘En dan is het nog best lastig, want als boardlid wil je een zo hoog mogelijke waardering voor je bedrijf eruit slepen, maar als investeerder wil je in een volgende ronde niet te veel betalen. Om aan die discussie over de waardering een eind te maken, besloten we om met een paar andere investeerders te gaan praten en te kijken welke term sheets zij zouden neerleggen.’

‘Uiteindelijk klikte het enorm met Energy Impact Partners. En dan kijk ik niet naar het fonds, maar naar de partner met wie je zakendoet en die je ook in je board krijgt. Zij had al gesproken met tientallen partijen en net misgegrepen bij een overname, dus ze kende de markt onwijs goed en was er heel erg op gebrand om een deal te doen.’

Dan heb je geld, maar moet je nog wel geschikte kandidaten vinden.  

‘Een overname mag geen doel op zich zijn, het moet je helpen je doelen te realiseren. Grofweg kunnen we wat dat betreft drie soorten overnames doen: overnames waarmee we marktaandeel verwerven, mooie klanten of extra omzet. Je kunt ook een overname doen om een positie in een nieuw land te krijgen, als een soort bruggenhoofd. En je kunt een overname doen waarmee je je product uitbreidt of steviger maakt, en een team binnenhaalt met veel expertise.’

‘In Nederland hebben we genoeg marktaandeel, en nog meer markt kopen is veel te duur. Daarom maakten we een lijstje met overnamekandidaten die ons product steviger kunnen maken. Daar stond Springest op, en met ceo en oprichter Ruben Timmerman is het toen vrij snel gegaan.’

Waarom maakt Springest jullie steviger?

‘Wij zijn heel erg begonnen vanuit het leerplatform: we maken leren toegankelijk voor werknemers, en daar is best veel tooling voor nodig, want je moet het aanbod overzichtelijk maken, de vorderingen van werknemers bijhouden, de administratie en facturatie afhandelen. Dat combineren we met content, waarvoor we samenwerken met partners maar ook een marktplaats hebben opgezet.’

‘Springest is indertijd echt als marktplaats begonnen, vanuit de aanbieders van opleidingen. Nu we het integreren, hebben we een marktplaats waar 50 miljoen doorheen gaat. Dat klinkt overigens goed, maar het is echt een druppeltje van wat onze klanten jaarlijks in totaal uitgeven aan learning en development. Er is nog heel veel te groeien.’

Ruben heeft met Springest ook furore gemaakt doordat het holacratisch georganiseerd is. Blijft dat zo?

‘Nee, de organisatie wordt volledig geïntegreerd in Studytube. De kernbeginselen van holacratie: ownership van mensen, eigen verantwoordelijkheid, hangen we ook al aan en als we wat nieuwe mooie dingen vinden, pikken we die mee. Maar vergeet niet dat holacratisch samenwerken ook heel veel regels met zich meebrengt. Bij ons zijn heel weinig regels. Wij zijn meer gefocust op het resultaat dan op het proces. Maar ik denk dat het belangrijkste is dat we exact dezelfde missie en visie hebben: mensen helpen hun potentieel te ontwikkelen.’

Lees ook: De lessen van 5 jaar holacracy bij Voys 

En nu zijn jullie klaar voor een Europese overname.

‘Overdrijf het niet: we zijn op zoek naar strategische acquisities, we gaan niet als in een buy and build-strategie marktaandeel bij elkaar kopen. We spreken momenteel in Scandinavië bijvoorbeeld met een partij die nu staat waar we met Studytube een jaar of twee geleden stonden. Als we daar tot zaken komen, hebben we in een belangrijke nieuwe markt meteen een fantastisch go to market-team.’

Terug naar de keuze om te ‘eten’. Hoe zou je leven eruitzien als je toch had besloten te verkopen?   

‘Weet je, je moet er echt mentaal klaar voor zijn om als ondernemer je bedrijf te verkopen. Dat heb ik ook bij Ruben gezien: het gaat helemaal niet om het geld. Je moet ook als team van oprichters het idee hebben: we hebben gedaan wat we wilden doen, tijd om het stokje over te geven. Er zit net iets te veel bewijsdrang in ons om nu te verkopen. We horen in Nederland bij de Eredivisie, nu gaan we dus meespelen in de Champions League.’