In het onderwijs, consulting of management heeft iedereen er vroeg of laat mee te maken: de kernkwadranten. Bedenker en bestsellerauteur Daniel Ofman (61) leest zelf nooit een boek en zeker geen managementboeken. Veel te droog en abstract. Hij is geïnteresseerd in mensen en persoonlijke ontwikkeling. Je kunt hem geen groter plezier doen dan hem te laten weten dat zijn boeken en modellen ertoe leiden dat er meer bewustzijn en compassie ontstaat.
Hoe kwam je op het idee van de kernkwadranten?
“Ik gaf in de jaren tachtig van de vorige eeuw les als kerndocent bij het CIO, een post academische opleiding. Het ging over kwaliteiten en de vervormingen ervan. Dat heb ik niet zelf bedacht, maar is al eeuwen bekend: een kwaliteit kan teveel worden en dan wordt je kracht je zwakte. Zo kan daadkracht drammerigheid worden. Ik ga vaak in mijn eentje in de lunchpauze wandelen, en opeens zag ik het voor me: vier vierkantjes. Bovenin stonden kwaliteit en vervorming. En daar onder stonden twee lege vakjes, die later werden ingevuld met onze allergie en uitdaging. Het kernkwadrant was geboren.
Ik liep terug naar de groep en tekende het model. Ik had geen idee wat het later allemaal zou veroorzaken. Ik ging er mee werken en zag dat iedereen er wat mee kon en het boeiend vond. Op gegeven moment zei mijn zakelijke partner Willem Renes: als je er geen boek over schrijft, gaat iemand anders dat doen. Het werd ‘Bezieling en kwaliteit in organisaties’. Het boek is bijna 20 jaar oud en verkoopt nog steeds.”
Hoeveel mensen kennen inmiddels het verhaal van de kernkwadranten?
“Ik denk een miljoen. Er zijn 110.000 exemplaren van mijn eerste boek verkocht. Wij hebben alleen al 1100 trainers opgeleid. Ik denk dat er nog zo’n 4000 trainers zijn die het model ongeoorloofd gebruiken. Ik zie vaak dat mijn model wordt gebruikt zonder bronvermelding. Laatst kwam ik een boek tegen waarbij dingen letterlijk zijn overgeschreven. Dat vind ik lullig. Je droomt erover dat je ideeën gehoor vinden, maar er wordt onzorgvuldig mee omgegaan. Wat mij echt stoort is dat mensen die ermee bezig zijn geen idee hebben wat ze doen. Ze hebben geen contact met het achterliggende verhaal van de kernkwadranten. Ik krijg veel mensen langs die zeggen: ‘oh, dat heb ik al gehad of gedaan.’ Maar als ik vraag hoelang ze er mee bezig zijn geweest is dat vaak maar een paar uur. Ik ben er al 20 jaar mee bezig en weet nog niet alles.”
Hoe verklaar je jouw succes?
“Een reden is het begrip bezieling dat mede door dat boek tot leven is gekomen. Het besef dat passie belangrijk is. Het boek was zijn tijd ver vooruit. Het verhaal over kernkwaliteiten is een uniek model. Het wordt in alle soorten opleidingen toegepast zoals voor secretaresses, economen of verpleegkundigen.”
Niet in mijn studie psychologie.
“Het komt overal in voor. Ik kom mensen tegen die zeggen: ik heb het nu al vier keer gehad.”
Als zoveel mensen de kernkwadranten kennen, waarom is er dan zo weinig bezieling in organisaties?
“Waarom het niet werkt is dat de wereld alleen met systemen en processen bezig is. We hebben het over persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP’s). Een bezopen woord, je kunt je persoonlijke ontwikkeling niet plannen. Dat is fictie. Ik houd vurige pleidooien over het drama van competentiemanagement. Als een bedrijf slagvaardigheid een belangrijke competentie vindt, denk ik meteen ‘slagvaardigheid heeft ook een valkuil: namelijk impulsiviteit.’ Je kunt niet zomaar competenties aanmoedigen, het gaat om de juiste balans. Een goede competentie is ondernemerschap, omdat het ruimte biedt voor eigen invulling. Mijn manier van ondernemerschap is anders dan die van jou.
Het is ook de bewusteloosheid van leiders. Ik zag laatst een raad van bestuur die nadacht over de competenties in de organisatie. Zij wilden van 50.000 man de volgende competenties zien: ondernemerschap, coaching, en energiek. Toen schoot ik in de lach en vroeg of zij misschien allergisch waren voor niet-energieke mensen. Ja, daar konden ze niet tegen. Dus vragen zij om competenties op basis van hun persoonlijke allergieën, niet op basis van wat de organisatie nodig heeft.
Leidingegevenden kennen zichzelf niet. Ze weten niet dat ze vanuit hun eigen allergieën dingen op een organisatie projecteren en mensen lastig vallen. Ik denk dan: word wakker, kijk naar jezelf en hoe je in elkaar zit. Je kleurt alles wat je ziet door je eigen kwaliteiten en valkuilen, tenzij je verlicht bent. Objectiviteit bestaat niet, leer daarom je eigen subjectiviteit kennen.”
Waarom kun je persoonlijke ontwikkeling niet plannen?
“In de zogeheten het-wereld oftewel de maakbare wereld kan verandering het doel zijn. Als je dit gebouw wil opknappen maak je een plan en een tekening. Je gaat beheersen en controleren. De IK-wereld of binnenwereld is niet maakbaar. Verandering kan geen doel zijn, verandering is een gevolg. Veel mensen leven in de veronderstelling dat alles maakbaar is. Die zeggen dat je aan jezelf moet werken. Dan is het uitgangspunt dat het niet goed is zoals het is. Dus start je met nee tegen iets. Dat is reactief en niet creatief. Ga op zoek naar waar je ja tegen zegt, je kwaliteiten en je uitdagingen. Niet om ergens vanaf te komen maar om iets toe te voegen.
Ik heb jaren aan mezelf gewerkt, mijn best gedaan en therapieën gevolgd. Het schoot niet op. Dat vond mijn omgeving ook. Als je stopt met anders te willen zijn dan je bent, verander je als gevolg daarvan. Dit verhaal veroorzaakt een enorme opluchting bij mensen die zich verplicht voelen om te veranderen of te ontwikkelen.”
Hoe zou jij kernkwadranten het liefst zelf omschrijven?
“Het is geen theorie, maar hoe het universum werkt. Het is een polariteitsmodel. Het maakt niet uit waar ik kom, iedereen herkent het model of de dualiteit ervan. De grap is dat er eigenlijk niks in staat. Het is leeg. Je mag je eigen woorden gebruiken. Veel andere theorieën of modellen zijn al ingevuld en voorgeschreven. Je vult een vragenlijst in, krijgt een profiel en zo ben je. Mijn model nodigt vooral uit tot reflectie. Het niet weten, het zoeken, dat is de waarde van het model. De kunst van het verhaal is om de woorden te vinden die jou raken. Het moment dat je echt verbinding maakt met je kernkwaliteit vergeet je het nooit meer. Dat is een beleving, je ziet dat het mensen niet alleen mentaal raakt.”
Waar komt je belangstelling voor kwaliteit vandaan?
“Ik heb technische bedrijfskunde gedaan in Eindhoven. Mijn afstudeerrichting was logistiek. Na mijn studie werkte ik bij Philips in tv-fabrieken om logistieke processen te verbeteren. Ik ontdekte gauw hoe het slimmer en efficiënter kon en ging dat vervolgens in de fabriek aan de mensen vertellen. Toen dacht ik dat ze dan ook onmiddellijk zouden veranderen. Maar dat gebeurde niet. Ik dacht dat ik het wellicht beter moest uitleggen. Tot mijn verbazing gebeurde er weer niets. Ik kwam tot de conclusie dat mensen niet rationeel of logisch zijn. Dat intrigeerde mij. Ik vroeg me af: wat bezielt mensen om in organisaties wel of niet mee te doen? Hoe zit de mens in elkaar? Toen ben ik die vraag op mijzelf gaan toepassen. Als je daar mee begint, ben je daar de rest van je leven mee bezig. Ik begreep ineens dat kwaliteit van organisaties niet alleen met systemen en processen te maken heeft, maar met de kwaliteit en bezieling van medewerkers. Ook de dood van mijn vader op mijn 19de heeft veel indruk op mij gemaakt.”
In welke zin?
“Bij zijn dood zag ik dat je in een wereld van licht terecht komt. Ik had het gevoel dat ik even een klein stukje mee kon reizen, dat ik aan de andere kant kon kijken. Dat was zo prachtig, er is niets mis mee om dood te gaan. Met mijn ratio kon ik er niets mee omdat ik het niet begreep. Toen heb ik de dominee opgezocht die mijn vader begeleidde. De man gaf geen uitleg maar stelde een vraag, die mijn leven heeft bepaald: Wat is voor jou belangrijker? Dat wat je gelooft of dat wat je werkelijk ervaart?
Het enige waar ik wat aan heb is hetgeen ik beleef, de rest zijn gedachtespinsels. Theorieën zijn tot daar aan toe, maar als ik er geen beleving bij heb betekent het niets. Vanaf dat moment geloofde ik niets meer, maar wilde alles onderzoeken. Op gegeven moment kwam ik in aanraking met Findhorn, een spirituele leefgemeenschap in Schotland. Ik vond dat een partij maffe hippies die daar gezellig bij elkaar zitten, maar wilde toch eens gaan kijken. Het was zo indrukwekkend dat ik mijn baan heb opgezegd en daar vier jaar ben gaan wonen.”
Het kernkwadrant van Ofman
Het kernkwadrant draait om vier termen: kernkwaliteit, valkuil, allergie en uitdaging. Dit zijn karaktereigenschappen en het model beschrijft de onderlinge samenhang. Volgens Ofman heeft iedereen bepaalde kernkwaliteiten. Dit zijn eigenschappen als daadkracht of spontaniteit. Sommige kernkwaliteiten zijn zo sterk dat ze een valkuil kunnen worden. Iemand die erg daadkrachtig is kan bijvoorbeeld neigen naar drammerigheid. Een valkuil is dus een karaktereigenschap die een doorgeschoten versie van de kernkwaliteit is. Het tegenovergestelde van iemands valkuil is de uitdaging. Het tegenovergestelde van daadkracht is besluiteloosheid. Een persoon die goed is in analyse moet oppassen voor besluiteloosheid en kan dus weer werken aan zijn daadkracht. Wanneer een ander doorschiet in een kernkwaliteit, kan dat bij andere personen irritaties opwekken. Ofman noemt dit de allergie. Iemand die goed kan analyseren kan bijvoorbeeld allergisch zijn voor impulsief gedrag. De allergie is datgene dat iemand met een bepaalde kernkwaliteit als lastig ervaart. Volgens Ofman kun je veel leren over jezelf wanneer jij je aan bepaalde mensen ergert.
Wat was zo indrukwekkend?
“Het uitgangspunt was dat het plezier in je werk niet in het werk zelf zit, maar in je houding ten opzichte van je werk. Het zit in jezelf. Het maakt dus niet uit wat je doet. Of je de wc schoonmaakt, manager bent of in de marketing zit. Als dat waar is gaat het dus niet om wat je wilt doen, maar hoe je het wilt doen en wat er voor nodig is om het goed te doen. Ze hadden een loodgieter nodig, dus ben ik loodgieter geworden. Een paar jaar later dacht ik: het klopt, ik zou de rest van mijn leven loodgieter kunnen zijn. Maar ergens wist ik wel dat ik niet ben geboren om loodgieter te worden. Het is niet waarom ik hier rondloop.
Ik wilde terug naar het management. Toen zat ik een tijd in het management van Findhorn, echt een bezopen tijd. Daar werden besluiten genomen op basis van collectieve intuïtie, niet op basis van financiële of rationele overwegingen. Als je daar verantwoordelijk bent voor de financiën, heb je wel slapeloze nachten. En dan blijkt het goed uit te pakken. Wat ik daar leerde is vertrouwen hebben. Als je werkelijk luistert naar jezelf en je kunt onderscheid maken tussen intuïtie en bevlieging komt het altijd goed. Ik heb vaak drastische keuzes gemaakt ongeacht de consequenties. Dat heb ik in Findhorn geleerd. Het is spannend en angstig. Ik denk dat ik risico’s heb genomen die je rationeel onverantwoord zou noemen.”
Zoals?
“Mijn baan opzeggen bij verpakkingsfabriek Van Leer. Toen ik terugkwam uit Findhorn heb ik twee jaar bij Van Leer gewerkt, op gegeven moment heb ik dat opgezegd en ben ik mijn eigen bedrijf begonnen. Ik heb vervolgens mijn eigen bedrijf Kernconsult verlaten toen dat hele goed draaide. Ik heb het gewoon weggegeven aan de nieuwe eigenaren. Ik had heel rijk kunnen zijn. Zeker als je een consultancy bureau hebt dat 10 miljoen omzet maakt en een miljoen winst.”
Waarom heb je het niet verkocht?
“Zo zit ik niet in elkaar. Ik heb in 1984 samen met Willem van Es Kernconsult opgericht omdat we ons bezig wilde houden met zaken die de kern raken. Wij groeiden heel snel. We hadden niet eens een businessplan, folder of brochure. Wij vertelden elkaar verhalen over waar wij ons in de toekomst zagen. Het wonderlijke was dat dit ook steeds bleek te gebeuren. Op gegeven moment hadden wij 35 adviseurs en waren wij succesvol, mede door mijn boek.”
Toen moest jij allemaal eigenzinnige professionals aansturen?
“Ik vond dat ik niets hoefde aan te sturen, meer dat ik mensen eerder moest afremmen dan aanmoedigen. Het waren prachtige mensen. Na een jaar of acht zijn Willem en ik een week gaan zeilen, kwamen terug en zeiden: iedereen is ontslagen, we gaan een bedrijf maken waar iedereen zelfstandig is en niemand meer op de payroll. Je bent van harte welkom om daar deelgenoot van te worden. We hadden beiden het gevoel dat het bedrijf teveel van ons afhankelijk was en dat vonden we niet leuk. We wilden een bedrijf maken waar iedereen voor zichzelf zorgt. We hadden elk jaar een aandelendans, waarin we alle aandelen opnieuw verdeelden van het bedrijf. Dat waren ongehoorde experimenten. Buitengewoon riskant, maar ook inspirerend.
“In 2000 dacht ik ‘uiteindelijk is de baas altijd het probleem van een organisatie’. Het zijn de blinde vlekken van een baas, die de ontwikkeling van een organisatie tegenhouden. Dat gold dus ook voor ons. Uiteindelijk word ik het probleem. Daarom besloot ik niet langer baas te zijn, maar adviseur te worden. Een goede vriend uit de theaterwereld zei ‘dat kan niet, dat is onmogelijk, er is nog nooit een verhaal over geschreven. De koning gaat dood of gaat weg, maar de koning wordt geen burger.’ Ik dacht dat het wel kon. Mijn vriend kreeg gelijk. Ik heb nogal een sterke mening over dingen en liet dat ook aan mijn opvolgers weten. Ik raakte gefrustreerd en vertrok voor een tijd naar Frankrijk om muziek te maken. Tot mijn verbazing schreef ik daar een afscheidsliedje. Het was duidelijk: ik moest opstappen. Dat was emotioneel en verdrietig, het was tenslotte mijn kindje. Ik heb drie dagen zitten huilen en toen was het klaar.”
En toen ben je weer een bedrijf gestart.
“Ja, vooral vanuit de gedachte dat binnen Nederland veel mensen mijn ideeën wel kennen, maar in het buitenland niet. Ik was benieuwd hoe de rest van wereld reageert op mijn concepten en ideeën. Ik ben nu regelmatig in Zweden, Italië, Zwitserland, Rusland, Amerika en het Verre Oosten om daar mijn verhaal te vertellen. Vreselijk leuk, mijn boeken verschijnen in verschillende talen zoals Russisch, Engels of Italiaans. Net zijn er weer twee boeken in het Duits verschenen. De ideeën worden goed ontvangen, maar uiteindelijk doet een boek niets. Het zijn de mensen die een boek tot leven brengen. Door lezingen en workshops gaat het pas leven.”
Wie vindt je in Nederland goede leiders?
“Ik heb een groot respect voor bijvoorbeeld Feike Sijbesma van DSM, een indrukwekkende man, Ik heb hem veel meegemaakt. Als hij goed in zijn vel zit doet hij precies de goede dingen en kan zijn medewerkers inspireren.”
Wat versta jij onder leiderschap?
“Een leider is voor mij iemand die verbinding heeft met zichzelf, die ‘het ‘ ’wij’ en’ ik’ integreert. Dus contact heeft met zijn binnenwereld, met zijn mensen en inhoudelijk aan de goede dingen werkt. Die dat niet doet vanuit moeten maar waar in wiens vocabulaire het woord moeten niet voorkomt.
Ik heb daar ook mijn missie van gemaakt: ontmoeten. In de dubbele betekenis van het woord. Want je moet niks. De kunst is de wereld en de omgeving waar te nemen en je af te vragen: als dat de realiteit is, wat wil ik dan in deze realiteit scheppen? Dan moet je niks, dan is dat wat je wilt. Als iemand praat in termen van moeten haak ik al af. Dat is vechten, duwen, sleuren en trekken. Kortom: reactief.”
Hoe doet hij dat dan?
“Door dat juist niet te willen. Door gewoon zichzelf te zijn, zijn eigen mens-zijn te laten zien. Door mensen uit te nodigen en aan te sporen nooit genoegen te nemen met iets waarin ze niet geloven, door desnoods stampij te maken als ze vinden dat iets niet klopt. Initiatieven nemen ook als het je niet in dank wordt afgenomen. Maak het jezelf niet te makkelijk, denk goed na over wat je ziet en wilt en ga ervoor. Wees loyaal aan jezelf.
Veel goede leiders zitten niet altijd op topposities. Zo iemand als Jeroen de Haas van Eneco vind ik goed. Hij is echt betrokken bij duurzaamheid. Let wel, ze zijn allemaal onvolmaakt en hebben l hun onhebbelijkheden. De vraag is of ze die ook kennen. Of ze voldoende bewustzijn hebben over het effect dat zij hebben.”
Er wordt altijd gezegd dat je zelf het beste lesgeeft in hetgeen jezelf het hardst moet leren.
“Klopt. Als ik zou kunnen wat ik allemaal aanbeveel was ik verlicht. Dat ben ik niet. Ik kan wel zeggen dat ik 20 jaar geleden voor 70% reactief was en nu nog voor 40%. Er zit progressie in.”
Wat voor baas was je zelf?
“Ik had een tijdje een verkeerd beeld van mezelf. Ik dacht altijd veel ruimte aan iedereen te geven. Tot een paar mensen zeiden dat ik ook erg dwingend was. Dat vond ik zelf helemaal niet. Maar anderen dus wel. Toen ik er later over na dacht klopte het wel: ik ben heel stellig en verwacht van mensen dat ze stevig in hun schoenen staan. Dat mensen soms aarzelden om mij op dingen aan te spreken begrijp ik nu beter dan toen.”
Wat zou je graag aan managers willen meegeven?
“Het is zo verrijkend als je jezelf leert waarnemen en je eigenaardigheden en daar met een glimlach naar kunt kijken. Dat je niet onmiddellijk een oordeel moet hebben over jezelf in termen van goed of slecht. Maar dat je met compassie naar jezelf en anderen kunt kijken.”
Zie jij jezelf als managementgoeroe?
“Dan moet ik altijd lachen, dat etiket krijg ik vaak opgeplakt. Mensen hebben helden nodig, als ik voor sommige mensen zo’n held ben. Ik heb een aantal talenten gekregen. Ik ben goed in het simpel maken van complexe dingen. Een kernkwadrant is een deur naar de binnenwereld opent en wat toegankelijker maakt. Je gaat allemaal verbanden zien.
Ik word soms aangekondigd dat ik mensen kom inspireren. Dan zeg ik: dat kun je niet zeggen. Niemand is daartoe in staat, ik ben al blij als ik mijzelf kan inspireren. Ik ben nooit bezig met anderen te inspireren. Als mijn werk anderen inspireert is dat mooi, maar niet mijn doel. Wij maken in de managementwereld overal doelen van, maar motivatie en inspiratie zijn gevolgen.”
Waarvan heb jij zelf het meest geleerd?
“Ik heb het meeste geleerd van dingen die ik persoonlijk heb ervaren. Het werk was niet eens zo belangrijk, maar ik heb wel een paar keer een zeer goede baas gehad waar ik veel van heb geleerd, die mij kansen hebben gegeven en in mij geloofden. Ik heb wel geluk gehad dat ik op de juiste momenten de juiste mensen tegenkwam. Misschien is dat ook een kwestie van je daarvoor openstellen.
Uiteindelijk wordt je leven bepaald door toevallige ontmoetingen van mensen en niet door plannen. Als je ziet hoe dat soms gaat. Mijn beste vriend had een droom dat ik een vrouw moest ontmoeten. Daar ben ik nu mee getrouwd en erg gelukkig.”
De tips van Ofman
- Accepteer jezelf in je onvolmaaktheid en je onbalans
- Werk niet hard aan je zelf want het gras groeit niet harder door er aan te trekken
- Draai reactiviteit om in creativiteit door in alles wat je doet te beginnen met JA
- Hou op anderen te motiveren, maar inspireer jezelf
- Weet dat je niks moet en kies wat je wilt doen
- Structureer momenten van reflectie
- Volg je intuïtie, maar niet je impulsen
Cv Daniel Ofman
| 1949 | geboren in Rotterdam | |
| 1967 | 1973 | studie technische bedrijfskunde in Eindhoven |
| 1974 | 1978 | werkt bij Philips als logistiek manager |
| 1978 | 1981 | vertrekt naar Findhorn, spirituele gemeenschap in Schotland |
| 1981 | 1984 | werkt als consultant bij Van Leer |
| 1984 | oprichting Kern Konsult | |
| 1992 | publicatie ‘Bezieling en kwaliteit in organisaties’ | |
| 2000 | treedt terug als directeur bij Kernconsult | |
| 2001 | publicatie ‘Kernachtig’ | |
| 2003 | vertrekt bij Kern Konsult | |
| 2003 | oprichting Core quality | |
| 2006 | publicatie ‘Het is niet te geloven’ | |
| 2007 | publicatie ‘He, ik daar….?! | |
| 2009 | publicatie kinderboek voor onderwijs ‘Mission 9’ | |
| 2010 | publicatie iPhone applicatie ‘Your coach’ | |
| Daniel Ofman is voor de tweede keer getrouwd en heeft twee dochters en een stiefdochter |
