Anouk Akkermans (Vice President Planning & Fleet Control KLM)

Anouk Akkermans (1985) begon twaalf jaar geleden als Corporate Management Trainee bij KLM. Direct daarna kreeg ze bij Air France – KLM Cargo als manager Cargo Control & Tracing de leiding over een team van 31 fte.

Ze is van nature nieuwsgierig, onderzoekend en analytisch. ‘KLM heeft me altijd voorzien in deze behoefte door kansen te bieden om breed te ontwikkelen in verschillende disciplines, van commercie tot operatie, en contexten, zowel in Nederland als internationaal.’

Het levert de 37-jarige leider een mooie lijst met functies op: ze was onder meer Director Digital & Innovation Airframe, Director Strategic Sales en is nu Vice President Planning & Fleet Control bij de vliegmaatschappij.

Open over ambities

Het is volgens Akkermans belangrijk om altijd duidelijk en open te zijn over je ambities, ook als je je daar misschien ongemakkelijk bij voelt.

‘Voor mijn huidige rol heb ik mezelf bijvoorbeeld proactief kandidaat gesteld’, geeft Akkermans als voorbeeld. ‘Dat vond ik niet per se gemakkelijk en het voelde kwetsbaar, vooral omdat ik vond dat ik op een aantal benodigde vlakken nog een hoop te leren had.’

Toch zou ze iedereen willen aanmoedigen om dat gesprek aan te gaan. ‘Het brengt je altijd inzichten. En als je de juiste persoon tegenover je treft – dat geluk heb ik in ieder geval gehad – is deze meer dan bereid om jou op weg te helpen met je ambities.’

Inclusie ontstaat niet vanzelf

Akkermans ziet dat een next-generation manager verschilt van eerdere managers door een andere focus en manier van samenwerken. Een leider van de toekomst werkt volgens haar meer samen op basis van vertrouwen in plaats van zelf alles te willen weten. Het creëren van een divers team met de juiste expertise is daarvoor een van de pijlers.

Een uitdaging voor leiders is om voor verbinding op de werkvloer te zorgen, zodat er geen polarisatie ontstaat. Zeker nu er vier generaties op dit moment met elkaar samenwerken. ‘Workforces worden gelukkig steeds diverser. Dit kan een fantastische waarde zijn voor een bedrijf, maar intergenerationele inclusiviteit ontstaat niet vanzelf’, is de overtuiging van Akkermans.

Om als bedrijf relevant te blijven, moet je verder kijken dan puur commerciële belangen. Thema’s als duurzaamheid en technologische ontwikkelingen worden steeds belangrijker. ‘De grote uitdaging voor leiders is wat mij betreft enerzijds tempo te maken met deze transities, en tegelijkertijd mens en organisatie daar goed in aangesloten houden. Zeker bij bedrijven met een lange(re) historie vraagt dit een duidelijk verhaal en plan, waarin medewerkers begrijpen hoe ze hieraan kunnen bijdragen.’

Maak tijd voor reflectie

Voor iedereen is het belangrijk om te blijven leren en jezelf te ontwikkelen. Ze ziet dat leidinggevenden het door drukke agenda’s soms lastig vinden om tijd te maken voor reflectie. ‘Dat is wat mij betreft een valstrik om te ontwijken.’

Zelf maakte ze regelmatig tijd voor reflectie, ook buiten werk. ‘Zo vraag ik mensen die me goed kennen gericht om (kritische) feedback. Regelmatig die stap terug doen om het grotere plaatje te zien, de sanity check te doen of je focus en aanpak juist is, is ontzettend belangrijk.’

Ook binnen haar eigen team probeert Akkermans een open sfeer te creëren waarin samen ontwikkelen centraal staat, met het geven van feedback als belangrijk middel. ‘Vertrouwen is daarvoor cruciaal. Het valt me op dat dit niet voor iedereen vanzelfsprekend is. Voor veel mensen blijft het spannend – met name bij opbouwende kritiek – om dit te delen of te ontvangen. Ook zijn we geneigd altijd maar de succesverhalen te delen, terwijl een ‘fail & learn fast’-ervaring minstens zo interessant is.’