Remko Rijnders (managing director MediaMarkt Benelux)

Remko Rijnders (1978) heeft zijn carrière ‘nooit in detail gepland’. Ook jobhoppen is niet aan hem besteed. Hij werkt al sinds 2008 voor MediaMarkt, waar hij vandaag general managing director voor de Benelux is.

Zijn eerste jaren zijn misschien nog wat onrustig. Hij begint in 2004 als trainee bij Lidl en stapt binnen een jaar over naar Kruidvat als districtsmanager, waar hij de transitie van familiebedrijf naar werkmaatschappij van de A.S. Watson Group meemaakt.

Enorme Chinese uitdaging

In de zomer van 2008 landt hij bij MediaMarkt, waar hij al na een jaar een enorme uitdaging voor de kiezen krijgt: het bedrijf lanceren in China. Een onhaalbare kaart, zo blijkt achteraf. Rijnders vertrekt dan naar Turkije, waar hij wél lange tijd blijft. Hij bereikt daar ook de c-suite als coo.

‘Misschien een enorm cliché, maar ik heb altijd gedaan wat ik leuk vond. Ik ben enorm leergierig en geïnteresseerd in mensen. Ik heb ook altijd goed geluisterd naar externe coaches en leidinggevenden binnen MediaMarkt.’

Zijn carrière krijgt nog een zetje in Duitsland, eerst als coo en daarna als vp international procurement. Bij zijn terugkomst in Nederland als verantwoordelijke voor de Benelux ligt er een hoop werk op de plank. De drie separate landen moeten worden samengesmeed tot één landenorganisatie.

Voorstander van vereenvoudigen

Rijnders is echter een groot voorstander van vereenvoudiging. ‘Het grootste risico voor excellente executie is te veel complexiteit.’ En dus wordt de focus meteen daarop gelegd. De organisatie wordt afgeslankt, er wordt geëxperimenteerd met kleinere concepten en in Nederland worden als pilotland stappen gezet voor een omnichannel omgeving.

Als next-gen leider vindt hij het belangrijk dat medewerkers beseffen wat hun rol is en wat hun impact is op de klant, hun organisatie en de maatschappij. Het is ook aan de leider om dit inzichtelijk te maken. Om dat te bereiken, is volgens hem ‘een lerende organisatie het meest succesvol’.

‘Functieprofielen en KPI’s dienen dynamisch te zijn en dit te faciliteren. Werknemers accepteren alleen taakgericht management niet meer. Dit resulteert ook in een minder duidelijke afbakening tussen werk en privé. Leidinggevenden moeten hier veel meer rekening mee houden.’