De beste medewerker is niet altijd de beste teamleider

Persbericht - Een medewerker die zijn targets haalt, klanten goed helpt of het werk van collega's regelmatig overneemt, valt op.

Als er een teamleider nodig is, ligt het voor de hand om die persoon naar voren te schuiven. Die kent de organisatie tenslotte al en weet hoe het werk gedaan moet worden.

Toch kan die keuze anders uitpakken dan verwacht. De nieuwe teamleider blijft bijvoorbeeld zelf de lastigste taken uitvoeren, controleert ieder detail of vindt het moeilijk om een collega aan te spreken op gemaakte fouten. Niet omdat diegene ongeschikt is, maar omdat de nieuwe functie andere dingen vraagt dan de vorige.

Dat verschil wordt vaak pas duidelijk als de dagelijkse praktijk begint. Er zijn deadlines die niet worden gehaald, medewerkers die het onderling oneens zijn en beslissingen waar niet iedereen blij mee is. Ondertussen moet het gewone werk ook doorgaan.

Wanneer zelf doen niet meer de snelste oplossing is

Stel dat een medewerker een rapport moet opleveren, maar de kwaliteit valt tegen. De voormalige vakspecialist weet precies wat er ontbreekt en kan het document in twintig minuten aanpassen. De verleiding is groot om dat gewoon te doen. Het werk is klaar en de deadline wordt gehaald.

Maar wat gebeurt er bij de volgende opdracht? Als de leidinggevende opnieuw inspringt, blijft de medewerker afhankelijk van die hulp. Dezelfde situatie kan zich blijven herhalen, terwijl de agenda van de manager steeds voller raakt.

Soms is overnemen noodzakelijk. Een belangrijke klant wacht immers niet tot iemand iets onder de knie heeft. Maar daarna is het verstandig om alsnog te bespreken wat er misging en wat de medewerker een volgende keer zelf kan doen. Dat kost op het moment zelf wat extra tijd, maar voorkomt mogelijk dat hetzelfde probleem terugkomt.

Vriendelijk blijven en toch duidelijk zijn

Vooral bij interne promoties speelt nog iets anders. Je hebt misschien jarenlang met dezelfde mensen samengewerkt, samen geluncht en onderling geklaagd over beslissingen van het management. Na een promotie verander je niet ineens als persoon, maar je positie verandert wel.

Dat kan ongemakkelijke momenten opleveren. Een collega komt structureel te laat bij vergaderingen, levert werk te laat aan of reageert geïrriteerd op een nieuwe afspraak. Voorheen liet je het misschien gaan. Nu heeft het gedrag mogelijk gevolgen voor het hele team en moet je er iets mee.

Wachten tot het probleem groot genoeg is, maakt het gesprek meestal niet eenvoudiger. Je hoeft er ook geen formeel beoordelingsgesprek van te maken. Een directe vraag kan al veel duidelijk maken: waarom lukt het niet om de afspraak na te komen, en wat is er nodig om dat te veranderen?

Niet pas leren als het misgaat

Veel mensen krijgen bij hun eerste leidinggevende functie vooral praktische uitleg over budgetten, planningen en rapportages. Hoe je een medewerker motiveert die zijn werk niet goed uitvoert, is een ander verhaal. Dat leer je niet vanzelf doordat je inhoudelijk veel ervaring hebt.

Een cursus leidinggeven voor beginners kan helpen om juist met die situaties te oefenen. Denk aan het geven van feedback, het voeren van lastige gesprekken en het verdelen van verantwoordelijkheden. Niet iedere situatie laat zich vooraf bedenken, maar het helpt wel als je verschillende manieren hebt om ermee om te gaan.

Ook de organisatie heeft hierin een rol. Een nieuwe teamleider zonder begeleiding verantwoordelijk maken voor een groep medewerkers is een risico dat gemakkelijk te voorkomen is. Een ervaren manager die regelmatig meedenkt, kan al veel verschil maken. Dat hoeft geen uitgebreid begeleidingstraject te zijn; vaste momenten om situaties te bespreken bieden vaak al houvast.

De resultaten komen niet meer alleen van jezelf

Een goede teamleider hoeft niet degene te zijn die het meeste weet of het hardst werkt. Sterker nog, wanneer alle moeilijke beslissingen en taken bij één persoon terechtkomen, wordt het team kwetsbaar. Bij afwezigheid van de manager ligt het werk dan al snel stil.

De omslag zit in de manier waarop je naar je eigen prestaties kijkt. Niet alleen wat je zelf afrondt telt, maar ook of medewerkers hun werk zelfstandig kunnen doen, of problemen op tijd boven tafel komen en of afspraken voor iedereen duidelijk zijn.

Dat vraagt tijd en gaat niet iedere week beter dan de vorige. Soms moet je een beslissing terugdraaien of blijkt een aanpak niet te werken. Dat hoort erbij. De stap naar leidinggeven wordt vooral makkelijker wanneer je accepteert dat je niet langer alles zelf hoeft op te lossen.