Investeren in learning and development (L&D) heeft bij veel bedrijven niet de hoogste prioriteit. Belangrijke oorzaak hiervoor is dat we de aankomende dreiging van de zogenoemde talent gap niet als acuut probleem ervaren. We weten dus wel dat we er iets mee moeten, maar dat kan morgen ook nog wel.
Daar komt bij dat bedrijven graag investeren in zaken die zich terugverdienen. En dat effect hebben ze in de board niet altijd helder als het op L&D aankomt. In de woorden van managementgoeroe Peter Drucker: ‘Je kunt niet managen wat je niet kunt meten.’ Volgens een studie van LinkedIn uit 2017 berekent slechts 13% van de organisaties een kwantificeerbare ROI van leren.
Grootste obstakels
Het is belangrijk om het meten van de impact van learning and development-initiatieven serieus te gaan nemen. Leiders en talentmanagers die door LinkedIn zijn ondervraagd over obstakels voor L&D-programma’s vermeldden ‘medewerkers tijd laten maken’, ‘managers erbij betrekken’, ‘toegang tot budget krijgen’ en ‘een algemeen gebrek aan een groeimindset’ als grootste obstakels.
Veel van deze obstakels hangen samen met de moeilijkheid om de zakelijke impact van L&D-inspanningen te begrijpen. Als de zakelijke impact van L&D kon worden gemeten, zouden de meeste van deze obstakels afbrokkelen.
Wat moet je meten?
Het goede nieuws is dat er veel meer gemeten kan worden dan je wellicht in eerste instantie denkt. Een handige tool hiervoor is het OPO framework, een mix van operationele, persoonlijke, en organisatorische KPI’s. Daarbij rangschik je KPI’s als respectievelijk gemakkelijk, gemiddeld, en moeilijk te meten.
1. Operationele KPI’s
Te vaak richten leerprogramma’s zich alleen op operationele statistieken. Hier zijn enkele voorbeelden:
- Aantal mensen dat deelgenomen heeft
- % van werknemers dat deelgenomen heeft aan de cursus
- Gemiddeld aantal uren training per cursist
- Totale kosten van training en investering in L&D als percentage van loonlijst
Hoewel lage deelnamepercentages vaak aangeven dat de gegeven training niet relevant is, zijn hoge deelname- of voltooiingspercentages niet voldoende om de daadwerkelijke impact van het leren te meten. Gartner schat bijvoorbeeld dat het gemiddelde percentage van kennis dat wel wordt geleerd, maar nooit wordt gebruikt (scrap learning genoemd) op een verbazingwekkende 45% staat.
2. Persoonlijke KPI’s
Persoonlijke KPI’s kijken naar de impact van de leerervaring op de eindgebruiker. De student. Eenvoudige KPI’s meten relevantie en tevredenheid, denk aan:
- % tevredenheidsgraad
- % betrokkenheidsscore
- Relevantiescore
- Net Promoter Score
Maar het echte doel van leren is om gedrag te beïnvloeden. Om de impact van leren op persoonlijk gedrag te meten, kun je enkele van de volgende KPI’s gebruiken:
- Performance capacity van skills (door het vaardigheidsniveau van de leerling voor en na de leerervaring te meten.)
- % activiteit geslaagd/gezakt
- Gemiddelde testscore
- Functiebekwaamheidsscore
- Werknemerstevredenheidsscore
Waaraan je enkele niet-becijferde persoonlijke voordelen kunt toevoegen:
- Mogelijkheid om lessen toe te passen: voorbeelden van toepassing op de werkplek. Is er bewijs dat de leerling de nieuwe skills op de werkplek toepast?
- Zijn de kennis en skills van de student om een taak uit te voeren verbeterd?
3. Organisatorische KPI’s
Volgens het werk van Richard Swanson wordt minder dan 5% van alle trainingsprogramma’s beoordeeld op hun financiële voordelen voor de organisatie. Een Measurement and Metrics Survey onder Chief Learning Officers (CLO’s) uit 2015 toonde aan dat 36% van de CLO’s impact op het bedrijf gebruikte om de waarde van hun inspanningen voor de rest van het bedrijf te laten zien, terwijl 22% ROI als statistiek gebruikte. Omgekeerd blijkt uit enquêtes van LinkedIn uit 2018 dat 92% van de CEO’s zegt dat ze de zakelijke impact van L&D-programma’s niet zien. Dit is een verbazingwekkend hoog cijfer.
Stefan Daniels, hoofd Learning bij Growth Tribe, merkt op dat ROI niet afkomstig is van het volgen van één cursus, maar het resultaat is van het volgen van verschillende cursussen in de loop van de tijd. Bovendien is het volgens hem belangrijk om te kijken naar het aantal getrainde uren in plaats van naar het aantal gevolgde cursussen. Het is immers makkelijker en effectiever om elke dag een beetje te leren of het te integreren in de manier van werken, dan om een week tijd vrij te maken voor een paar cursussen.
Bij het onderzoeken van organisatorische impact zijn dit enkele voorbeelden van de gebieden om naar te kijken. We hebben geleerd dat de waarheid echter zeer contextueel is en van geval tot geval kan verschillen. Hier zijn enkele voorbeelden van meetbare organisatorische KPI’s:
- Werknemersbehoud
- Branding van de werkgever en gemak van werving
- Snellere onboarding van junior – en ervaren – nieuwe medewerkers
- Tijd ten opzichte van productiviteit
- Het behalen van goals of doelstellingen
- Functiebekwaamheidspercentage per afdeling
- Snelheid van productontwikkeling
- Lagere kosten voor de nood aan consultants
- Lagere opportuniteitskosten voor interne instructeurs
Positieve resultaten
Wanneer de meting correct is uitgevoerd, zijn de resultaten sterk getuige diverse onderzoeken. Een greep uit de ROI’s die bekend zijn:
- 6% meer aandeelhoudersrendement
Een studie uitgevoerd door de American Society for Training and Developement (ASTD) onderzocht 575 beursgenoteerde bedrijven. Daaruit kwam de correlatie naar voren dat elke 680 dollar die per werknemer extra werd besteed aan L&D zich vertaalde in een verbetering van 6% in het aandeelhoudersrendement voor het volgende jaar. - 3,53 dollar winst per geïnvesteerde dollar
Een studie uitgevoerd door de interne organisatie van Accenture en beoordeeld door professoren van topuniversiteiten, heeft de ROI van bedrijfsleren gekwantificeerd door de impact ervan op werving, behoud, betaalbaarheid, en prestaties te analyseren. De bevindingen waren dat elke dollar die Accenture investeert in leren door het bedrijf wordt terugverdiend, plus een extra 3,53 dollar onder aan de streep. Dat is een rendement van 353% op leren. - Sneller en efficiënter
Alhoewel het te vroeg is om de volledige resultaten te kwantificeren, zijn er in het voorbeeld van AT&T (die onlangs meer dan 280 miljoen dollar in leerprogramma’s investeerde) sterke aanwijzingen voor een algemene toename van snelheid en efficiëntie. Gedurende 18 maanden was AT&T in staat om de ontwikkelingscyclus voor producten met 40% te verkorten en de omzet met een indrukwekkende 32% te verhogen. Producten waarvan het in het verleden een jaar kon duren voordat ze werden gelanceerd, werden in de helft van die tijd gelanceerd. - Betere productontwikkeling
Pluralsight is een leerplatform gericht op CIO’s en CTO’s. Ze hebben Forrester Consulting opdracht gegeven een ROI-analyse uit te voeren. Ze ontdekten dat hun leerervaringen een snellere en betere productontwikkeling mogelijk maakten, dankzij snellere talentontwikkeling. ‘De schatting van de conservatieve driejarige contante waarde (PV of Present Value) van dit voordeel bedraagt 11,3 miljoen dollar.’ Ze kwantificeerden ook ROI’s van 6 miljoen dollar op het behoud van werknemers gedurende drie jaar, evenals 1,8 miljoen dollar op snellere onboarding van junioren en ervaren nieuwe medewerkers.
Wie heeft de toekomst?
L&D is een geheim wapen van toekomstgerichte leiders. De toekomst behoort toe aan organisaties die deze verandering kunnen omarmen en zelflerende systemen kunnen bouwen. Door de impact van L&D te meten, zal deze overgang soepeler verlopen. De toekomst behoort toe aan diegenen die het snelste leren en zich het snelst kunnen aanpassen. Welke organisaties zullen dit zijn?
Over de auteurs:
Bo Dury is Senior Innovator Consultant bij Growth Tribe. Zij is de schakel tussen Growth Tribe’s commerciële en training/educatie afdeling om producten te ontwikkelen die de skills gap verkleinen.
David Arnoux is medeoprichter en hoofd Groei bij Growth Tribe. Dit bedrijf met meer dan 90 medewerkers, faciliteert leer- en talentoplossingen rondom data, groei, marketing, UX en innovatie voor vooruitstrevende organisaties.
