‘Om succesvol te zijn als CMO, moet je niet verdwalen in analyses’

Of het nu de HR-afdeling is die wil weten hoe de organisatie beter zichtbaar kan worden onder schaars talent, of de financiële afdeling die meer zicht wil hebben op de roadmap. Uiteindelijk leiden alle wegen naar marketing, zegt Yassine M’Rabti, CMO bij Freia Groep, een moederbedrijf van een achttal opleidingsbedrijven. ‘Het is de enige afdeling waar álle andere afdelingen aankloppen. Marketing opereert echt in de kern van een bedrijf.’

Maar dat was in het verleden niet altijd zo. ‘Tien jaar geleden was marketing vooral een uitvoerende afdeling’, zegt M’Rabti. ‘Nu gaat marketing veel verder dan alleen reclame. Het omvat strategie, visie en een groeiende nadruk op data en conversie. Marketing is uitgegroeid tot misschien wel de belangrijkste afdeling om groei te realiseren. Daardoor is de rol van CMO’s óók compleet veranderd.’

Invloed van CMO’s nog nooit groter

Harvard Business Review (HBR) onderscheidt drie typen Chief Marketing Officers (CMO’s). De ene groep CMO’s concentreert zich meer op strategie: het ontwerpen, innoveren én analyseren van producten en diensten. Dan is er een tweede groep die zich vooral focust op de commerciële tak: de saleskanonnen, verantwoordelijk voor alles wat met adverteren te maken heeft. En in de laatste groep ziet HBR een rol die beiden combineert en een organisatiebrede rol heeft, van het vormgeven tot implementeren van strategieën.

Dat sentiment wordt bevestigd door onderzoek van het Digital Marketing Institute, dat in haar rapport over 2023 constateerde de helft van CMO’s aangeeft dat hun rol de afgelopen twee jaar is veranderd, terwijl 53 procent van organisaties ‘aanzienlijk meer uitgeeft’ aan digitale marketingkanalen. ‘Ze zijn steeds meer een serieuze gesprekspartner voor CEO’s en boardrooms. Chief Marketing Officers hebben meer invloed in hun organisaties dan ooit tevoren.’

Steeds meer data

Eén van de hoofdredenen voor die rolverschuiving? De toename aan data. En belangrijker: de noodzaak om groeibeslissingen van een bedrijf te baseren op data, niet alleen op instinct. ‘De digitale transitie heeft een grote rol gespeeld’, zegt M’Rabti. ‘Je kunt als organisatie misschien wel meer meten dan ooit tevoren. Dat gold al járen voor marketingafdelingen. Zij zijn gewend om te sturen op al die informatie.’

Daardoor zijn de ogen binnen een organisatie nu steeds vaker gericht op een CMO om een vertaalslag te maken, ziet M’Rabti. ‘Een CMO hoeft niet per se te weten hoe iets gemeten moet worden, maar weet wel wát er gemeten moet worden. Hij of zij hoeft geen dataspecialist te zijn, maar moet wel begrijpen hoe je door alle ruis kunt zien wat het beste bijdraagt aan groei.’

‘CMO’s zijn te veel gefixeerd op performance’

Dat is in de praktijk niet altijd even gemakkelijk. CMO’s blijven volgens een analyse van Korn Ferry gemiddeld het minst lang in functie van alle C-level executives: 4,1 jaar. CEO’s blijven gemiddeld zo’n 8 jaar, CFO’s 5,1 jaar, CHRO’s 5 jaar en CIO’s 4,3 jaar. ‘Chief Marketing Officers zijn vaak, of ze het nu willen of niet, geprogrammeerd op output en winst. Je staat continu aan en holt cijfers en analyses achterna. Ze zijn vaak te gefixeerd op performance.’

M’Rabti spreekt dan ook uit eigen ervaring. Als CMO bij Freia Groep liep hij tegen hetzelfde probleem aan. ‘Ik heb in het begin van mijn carrière vooral veel bereikt door veel te leveren. Maar op een gegeven moment zag ik dat harder werken eigenlijk niet meer werkte. En als jij als een idioot door blijft rennen, dan doet jouw team dat ook. Ik zag minder plezier in het werk ontstaan.’

Wake-upcall

Na een gesprek met zijn toenmalig CEO was het voor M’Rabti duidelijk. ‘Ik wilde continu versnellen, maar werd eigenlijk gevraagd om even te vertragen. Ik besefte me dat ik iets moest doen aan mijn eigen leiderschapsontwikkeling. Soms heb je op die manier een wake-upcall nodig.’

Uiteindelijk volgde M’Rabti meerdere trajecten. ‘Je zit dan ineens in een kamer met 12 andere leiders, die ook iets van jou vinden. Dat krijg je in de context van jouw werk niet altijd. Je krijgt dan eigenlijk een spiegel voorgehouden. Dat is ook soms best confronterend, maar is ontzettend waardevol. Je komt tot hele andere inzichten over jezelf.’

Niet verdwalen in analyses

Het voornaamste inzicht? ‘Je moet je af en toe kwetsbaar opstellen en doelstellingen even loslaten’, ziet M’Rabti. ‘Je moet lucht creëren en wat meer leiderschap durven tonen, op jouw afdeling én binnen de organisatie. Ik zie veel CMO’s die er ook niet meer uitkomen. Ze zijn gewend om iedere dag eigenlijk te veel te leveren. Stoppen is dan voor velen van hen geen optie, omdat het een soort vakidioten zijn. Ze gaan door tot ze een doel bereiken, maar daarmee doen ze zichzelf én het bedrijf te kort.’

Daarom draait het voor M’Rabti nu meer om inspireren en verbinden, in plaats van ‘blind vooropgaan’. ‘Dat zijn misschien abstractere begrippen dan data-analyses en consumentengedrag’, lacht hij. ‘En vergt misschien wel ook een bepaald vermogen aan lef en durf, om op die manier voor jezelf op te komen. Marketing zal áltijd om performance draaien. Maar om succesvol te zijn als CMO én als leider, moet je voorbij de data durven kijken en niet verdwalen in analyses.’