Geen producten in de winkelwagen.
Afgelopen jaar hebben we het coachen van startups met Firmhouse naar een heel ander niveau gebracht. We hebben het merendeel van de Nederlandse accelerator-programma’s ondersteund met workshops en coaching, waaronder Rockstart, Utrecht Inc, YES!Delft, Let It Grow, ING, Unilever en Philips. Daarbij hebben we de voortgang bijgehouden en vastgelegd van de meeste teams op basis van onze sessies en die van andere mentoren.
De inzichten die we daar hebben opgedaan leggen een diepere laag van oorzaken en patronen bloot, die verklaren waarom startups uiteindelijk falen. Je bent immers als team zelf verantwoordelijk voor het lot van je startup.
1. Klantbegrip is nog altijd de moeilijkste noot om te kraken
Er staan veel obstakels tussen ondernemers of intrapreneurs en hun klanten in, die het lastig maken om de wensen en behoeften van klanten echt te begrijpen. Het is een zorg bij 50% van de sessies die we met teams hebben.
Tegelijkertijd is klantbegrip een fundamentele, drijvende kracht achter langdurige tractie als een team dit eenmaal in de vingers heeft:
– Marketingmateriaal schrijft bijna zichzelf op basis van de woorden die klanten zelf gebruiken.
– Het kiezen van kanalen voor het werven van klanten is geen raadspelletje meer.
– Het ontwerpen van (online) experimenten is makkelijker.
De meeste ondernemers doen niet wat nodig is wanneer het neerkomt op klantbegrip. Dat is vaak een kwestie van de houding die hij of zij heeft ten aanzien hiervan. Zelfs ervaren, succesvolle ondernemers vinden het een controversieel onderwerp. Juist dat maakt het zo moeilijk.
Er zijn maar weinig ondernemers die dit van nature echt goed doen. Het gaat dan om mensen als Drew Houston (Dropbox), Jessica Alba (Honest Company) en Jack Ma (Alibaba). Het is de manier van denken die het verschil maakt. Deze ondernemers blinken uit in het leggen van hechte banden met klanten door middel van passie, zelfreflectie en expertise. Ze zijn niet bang om het aan het verkeerde eind te hebben en realiseren zich dat hun klanten de eersten en de laatsten zullen als het op het succes van hun onderneming aankomt.
Een illustratief voorbeeld is deze video van Y-Combinator Startup Class waarin Adora Cheung (Homejoy) zelf zover is gegaan om een tijdje te werken bij een van haar potentiële klanten om alles te leren wat er toe doet:
2. Beslissingen op basis van data zijn zeldzaam
Data en metrics zijn zelden de kern van een discussie. De meeste mentoren en coaches vragen er niet naar en de meeste ondernemers delen deze data niet ter voorbereiding van een sessie. Ondanks alle beschikbare kennis over hoe bijvoorbeeld Google zijn besluiten datagedreven neemt, kom ik zelden startups tegen die dit ook doen.
Als we workshops geven over Lean Startup, Customer Development en experimenten dan verzamelt men vaak wel kwalitatieve data om die later te vergelijken met haar eigen verwachtingen. Heel weinig teams gaan een stap verder in hun manier van werken om een zogenaamde north star metric te kiezen om succes te bepalen terwijl ze zich klaarmaken om een product in de markt te zetten en het bedrijf op te schalen.
3. Het blijkt haast onmogelijk te zijn om snel te itereren
Bijna elk team dat we gecoacht hebben komt op een zeker moment tot een inzinking. Hun werktempo daalt dan plotseling. In sommige gevallen vallen ze zelfs meerdere weken helemaal stil. Some komt dit door iets wat voor de hand ligt, zoals een vakantieperiode. Veel vaker komt het doordat teams geen idee hebben wat wie hun klanten zijn en geen data verzamelen over de experimenten die ze doen. Ze hebben dan ineens geen concrete opties meer.
Een andere veel-voorkomende oorzaak is een weeffout in het team. Veel teams hebben tenminste een ondernemer die niet helemaal aan boord is en eerder dan verwacht daardoor de teamdynamiek op scherp zet.
4. Onvoorziene omstandigheden in het bedrijfsmodel
Nog even over ms Cheung en haar startup, Homejoy. Dat is ter ziele gegaan, zelfs nadat ze 64 miljoen dollar investering hadden opgehaald. Het bleek dat het te duur was om klanten te werven. De groei van de onderneming leidde tot steeds grotere verliezen, terwijl er ook veel operationele problemen ontstonden in het aanbod van schoonmakers. Dat leidde tot ontevreden klanten, waardoor het helemaal uit de hand liep.
Dit voorbeeld benadrukt wat ik in de praktijk vaak tegenkom. Als een startup eenmaal voorbij de zogenaamde problem/solution fit is geraakt moet het een nauwkeurig financieel model hebben om na te gaan of het bedrijfsmodel werkt op grotere schaal. Ik teken in 30-40% van mijn mentor sessies een business model canvas om wat cijfers te berekenen over kosten en baten. Veel ondernemers negeren significante kosten die je in dient te calculeren als je snel wil groeien, waaronder zelfs hun eigen salaris en die van ondersteunend personeel.
Een oprichter legt mij uit: “We werven onze klanten gratis.”
Dus ik vraag hen hoe ze dat doen. “Andere klanten vertellen hen over ons product”
“Ok! En jullie product en ondersteuning voorziet daarin?”
“Jazeker!”
“Betaal je hen dan geen salaris?”
“…”
Erger nog, ondernemers denken vaak dat hun eerstvolgende medewerkers voor hetzelfde hongerloontje bij hen komt werken als ze zichzelf uitbetalen. Dit soort zaken kunnen het bedrijfsmodel serieus onder druk zetten.
Jammer genoeg zie ik dat heel veel mentoren en consultants zich vooral richten op klantsegmenten en de waardepropositie.
5. Intrapreneurs vinden het moeilijk om ondernemend te zijn
Hoewel dit voor sommigen logisch lijkt, blijkt het een onderwerp om te adresseren. Bij Firmhouse hebben we de luxe om zowel innovatieteams bij grote bedrijven als startups tegelijk te mogen coachen. We ware uiteraard niet de eersten die vaststelden dat medewerkers in een groot bedrijf in een geheel andere context opereren en er een andere manier van denken op na houden.
Jaren voordat Lean Startup opkwam, publiceerde Saras Sarasvathy een onderzoek en introduceerde daarmee effectuation. Het bevat 5 principes over hoe ondernemers denken in tegenstelling tot wat gebruikelijk is bij bedrijven die naar een voorgenomen doel werken. Ondernemers werken met de middelen die ze hebben en stellen meerdere mogelijke doelen vast waar ze eventueel heen kunnen. Ze behandelen tegenvallers en verrassingen als een leidraad naar nieuwe kansen.
Het is makkelijk in te beelden dat de ondernemende manier van denken conflicteert met de belangrijkste prestatieindicator van elk groot bedrijf, want dat is namelijk voorspelbaarheid. Managers worden hierop getraind en ervaren een mentale schok als ze deelnemen aan een innovatietraject binnen het bedrijf waar bijvoorbeeld Lean Startup wordt toegepast.
Om deze reden kost het vaak meer tijd om deze mensen ‘op te warmen’ en in actie te krijgen. We spenderen dan meer tijd om teams te overtuigen hun potentiële klanten op te zoeken en met hen te experimenteren.
Vandaag de dag kun je Lean Startup haast niet ontlopen. Het is zowel in innovatieafdelingen van grote bedrijven als bij commerciële accelerators een fundamenteel onderdeel geworden van de aanpak. Het is een effectieve werkwijze, die een startup team toestaat om in minder tijd meer te bereiken. Dat wil echter helemaal niet zeggen, dat je hiermee je kans op succes vergroot.
Een succesvolle ondernemer maakt geen landingspagina’s
Toen Eric Ries eenmaal doorhad dat zijn boodschap aansloeg, ging hij op zoek naar voorbeelden om zijn werkwijze te bewijzen. En hij vond die voorbeelden. Hij vond ze, omdat een van de belangrijkste kenmerken van succesvolle ondernemers is dat ze hun successen graag delen met anderen, zodat die ook kunnen profiteren.
Dat leidde tot vele blogposts van ondernemers die claimden dat hun landing page hun zogenaamde Minimum Viable Product (MVP) was. Zo werd het bouwen van landingspagina’s het schoolvoorbeeld van hoe je Lean Startup toe zou moeten passen.
Dit komt mede door het feit dat iedereen dit makkelijk kan kopiëren en je vrijwel meteen kleine succesjes lijkt te boeken als de eerste bezoekers converteren. Ik heb bij teams gezeten die tijdens mijn sessies aan het high-fiven waren, terwijl de eerste email adressen binnendruppelden.
Wannabe’s
Dit is de gebruikelijke fout van veel wannabe’s die graag de growth hacking-tactieken willen kopiëren die al door andere ondernemers succesvol zijn toegepast. Die werken namelijk alleen in specifieke situaties.
Ondanks de Lean Startup-hype zijn de belangrijkste competenties van een ondernemer nog altijd hetzelfde. Het gaat erom om snel de juiste beslissingen te maken. Het gaat om het bepalen van risico’s en over-investeren in iets wat in eerste instantie niet rationeel lijkt te zijn.
Het gaat om het pakken van kansen om iets af te dwingen wat geen waarschijnlijke kans van slagen heeft. En als allerbelangrijkste gaat het om het creëren van een sterke band met je klanten, zodat je ze zeer goed begrijpt.
Dit artikel wordt u aangeboden door
Firmhouse
Firmhouse helps startups and corporate innovation tieams discover & test your new propositions and products. For large organizations we’ve built...
Meer info
