Lijkt het maar zo, of wordt de uitdaging van managers om transities door te voeren alsmaar groter?
“We ontwikkelen sneller en sneller. Maar dat is feitelijk niets nieuws. In onderzoeksresultaten van 1963 wordt er ook geschreven over versnelde omgevingsontwikkelingen. Dat debat is al heel oud. Ik zie wel dat we een ander soort vraagstuk krijgen: organisaties zijn steeds meer onderdeel van systemen die in de knel komen. Ze hebben vaker grote uitdagingen om niet vanuit interne doelstellingen te veranderen, maar door omstandigheden van buiten. We noemen dat een derde orde transitie-vraagstuk waarbij de arrangementen tussen overheid, bedrijven en burgers betrokken zijn. Dat zie je de laatste jaren duidelijker meer. Door deze invloeden van buitenaf ben je minder in control. Dat is wel echt anders dan 20-30 jaar geleden.”
Hoe moeilijk – of makkelijk – is het om een verandering door te voeren?
“Een gedrags- of cultuurverandering realiseren duurt soms lang, maar dat hoeft niet altijd zo te zijn. Het heeft vooral met een gevoel van urgentie te maken. Als we ervaren dat iets echt niet oké is, dan kan het ook heel snel gaan. Kijk bijvoorbeeld naar wat er gebeurde na de moord op Theo van Gogh. De dag erna was alles anders. Zeker dichtbij, in de wijk waar het plaatsvond. Veranderingen zijn uitdagend omdat gedragspatronen vastzitten. Die doorbreken produceert soms veel leer- of ontwikkelangst. Wat vaak ook meespeelt is macht. Mensen re-ensceneren patronen als het spannend wordt. “Als hiërarchische patronen zichtbaar worden in een team zie je vaak dat er volop wordt geroddeld onderling, maar de manager niet wordt aangesproken”.
Hoe kom je erachter wat je eigen patronen zijn?
“Bij veranderingen speelt altijd veel onzekerheid. We weten niet altijd waar de transitie naartoe gaat. Kijk om te beginnen eens naar hoe je zelf met onzekerheid omgaat. Kun je vanuit altijd in control zijn bijvoorbeeld naar loslaten gaan. Hoe schuurt dat? Vraag je eens af: wat doet de verandering met mij? Reflecteer op wat er bij jezelf gebeurt als het spannend wordt. Tijdens de leergang ‘Verandermanagement’ passeren diverse methodes de revue om te ontdekken hoe dat per persoon werkt. Soms door familieopstellingen in te zetten. Of 360-graden feedbacksituaties te gebruiken. We werken zo aan de leiderschapsparadox. Aan de ene kant moet je nadenken over wat nou de veranderopgave is en hoe je die beetpakt. Tegelijkertijd kom je als veranderaar daarin je eigen patronen tegen. Om je casus verder te helpen, moeten die veranderingen tegelijkertijd plaatsvinden. ”
Welke manieren van reageren zijn er en kun je zeggen dat er 1 de beste is?
“Mensen herkennen vaak wel wat hun meest natuurgetrouwe, haast instinctieve, reactie is. Daar kun je tijdens de leergang ook mee experimenteren. Er zijn meer manieren van reageren en het hangt af van de situatie of dat gedrag (overlevingsmechanisme) functioneel is.
-
- Pleasen en aanpassen: Iemand heeft direct de neiging van meebewegen met anderen. Past zich snel aan. Je doet wat van je wordt verwacht, niet wat jij nodig hebt.
- Op kracht: Iemand gaat in de relatie met de ander erboven staan: “Ik weet beter wat er speelt. Ik hou vast aan mijn eigen visie. Ik ga me juist niet aanpassen, maar juist op kracht de zaak redden.” Misschien verlies je de verbinding, maar het resultaat is belangrijker dan de relatie.
- Uit verbinding en in de analyse: Vanaf de zijkant proberen te snappen wat er om je heen gebeurt. Conceptualiseren en analyseren en hopen dat daar een oplossing uit komt.
- Je onzichtbaar maken: Door jezelf niet te laten zien, ervaar je ook minder spanning. Mensen nemen bij deze reactie niet direct een positie in. Trekken zich terug, vaak met de deur dicht.
- Perfectionisme: Juist proberen het heel goed, het perfect te doen. Fouten maken is blijkbaar onveilig en dus proberen we dat er niets op ons en onze acties is aan te merken.
- Onverschilligheid en vermijding: Als de situatie bedreigend of ongemakkelijk wordt, ontken het probleem. Trek je liever terug en bedenk een volgende interventie, waarmee je bv. de weerstand kan doorbreken.
Heb je een voorbeeld waarbij de aanpassing van reageren heeft geleid tot een beter resultaat?
“Jazeker. Er speelde bij een grote organisatie een verandering door het aantreden van een nieuwe directie na een periode van veel hiërarchisch leidinggeven, misschien zelfs wel grensoverschrijdend. De nieuwe bestuursvoorzitter liet een patroon zien van heel hard werken. Dat patroon van kracht en snelheid joeg het trauma van het organisatieverleden alleen maar verder aan. In zo’n situatie zul je zien dat medewerkers denken dat ze ook hard moeten werken. Je jaagt een organisatie hiermee alleen maar verder over de kling. Het basispatroon van hard werken bij de bestuursvoorzitter kon je terughalen tot aan zijn jeugd. Dit leidde tot veel ongemak in het bedrijf. Op het moment dat de bestuursvoorzitter zich realiseerde dat er wat moest veranderen, werd het proces van verandering ingezet. Hij leerde om gedoseerd aan de handrem te trekken. En zich veel bewuster bezig te houden met de vraag; mogen we het nu even loslaten.”
Wat was het resultaat van deze houdingsverandering?
“Er ontstond een totaal andere verhouding tussen bestuur en directie. Er kwam ruimte voor meer tegenspraak en dialoog. De verandering versterkte de kwaliteit van de interactie. Er kwam ook meer ruimte voor de balansvraag: hoe zit het met werk/privé in de hele organisatie. Dit werd overal heel verschillend opgelost en leverde veel spanning en gevoel van ongelijkheid op. Toen er meer aandacht ontstond voor de vraag ‘wat willen we voor resultaat behalen’ kwam er meer focus.”
Hoe breng je je eigen vernieuwde patronen over op je team?
“Bij het aangaan van de uitdaging om een gedrags-, cultuurverandering te realiseren, moet je met je eigen angst dealen, maar ook met nieuw repertoire omgaan. Er is ineens een nieuw perspectief. Je eigen verandering onder ogen zien, brengt ook met zich mee dat er iets moet veranderen in de relaties waarin je werkt. Kijk dus naar teampatronen. Hoe zit het in je organisatie met de verbindingspatronen? Die wil je ontwikkelen.”
Wat is je ultieme tip aan managers die zichzelf niet in de spiegel durven aan te kijken?
“Bij managers die het lastig vinden om hun patronen te herkennen en te veranderen, kan het werken om ze in een context te brengen waarin ze gaan twijfelen over hun standaard patronen. Zij zitten vaak in hun eigen tunnelvisie. Als er alleen “peer-druk” is, alleen van buitenaf, ontbreekt het aan intrinsieke motivatie en zal het nooit veranderen. De ultieme tip is: zorg dat je je bewust wordt van je onbewuste patronen en vraag je af of die functioneel zijn in de veranderopgave waar je voor staat. Alles wat helpt om jezelf beter te leren kennen is goud.”
Dit artikel wordt u aangeboden door
AOG School of Management
Bij AOG School of Management draait alles om jouw ontwikkeling als (toekomstige) bestuurder, manager of professional. Wij bieden academische programma’s...
Meer info
