In veruit het grootste deel van de twintigste eeuw hebben we bedrijven en organisaties gezien als enorme machinerieën waar je aan de ene kant grondstoffen en arbeid in stopte en aan de andere kant een eindproduct of -dienst uit rolde. Hoe dat product eruitzag, hing af van de machine, de grondstof en de inzet van de werknemer. En natuurlijk ook, hoe de manager zijn of haar werk deed. Dat besturen van organisaties — ofwel het ‘tweaken’ van die machine — deden we vooral van bovenaf. Vanuit de leiding van een organisatie verzonnen we maatregelen die door de werkvloer uitgevoerd diende te worden. Allemaal heel rationeel, heel rechtlijnig. En als een maatregel niet werkte, dan kwam het management weer andere ingrepen op de proppen waar van tevoren goed over nagedacht werd.
Deze manier van werken werd dominant in de Industriële Revolutie en in de decennia erna steeds verder verfijnd. Functies werden gecreëerd in het management, die vagelijk deden denken aan het militair apparaat. Privileges werden verleend vergelijkbaar met die van de aristocratie, de heersende klasse. En er werd flink gepland.
Naarmate we doorkregen dat onze plannen zelden werkten, groeven we ons dieper in de materie en ons ratio en werden de plannen omvangrijker en doorwrochter. De theorie over hoe het diende te werken, was leidend. Die theorie die was er: de Amerikaan Frederick Taylor zette alle denkbeelden rondom de functionele organisatie ruim honderd jaar geleden netjes wetenschappelijk op rijtje, het zogeheten Taylorisme, waarna de lijntjes van boven nog strakker aangetrokken konden worden.
Besturen
Maar wat is ‘besturen’ nu eigenlijk? De meest bruikbare definitie is ‘effectief beïnvloeden’. En als we eerlijk zijn: zo goed hebben we het in het verleden met onze rationele ingrepen niet gedaan. Heel vaak zaten we ernaast en zat er toch heel meer in, zeker als we de resultaten goed bekijken. Doorwrochte plannen worden nooit sowieso nooit werkelijkheid blijkt uit tal van onderzoeken. De wereld is niet rationeel, rechtlijnig en voorspelbaar. Die zit anders in elkaar weten we sinds wetenschappers, denkers en schrijvers als Daniel Kahneman, Nassim Taleb, Daniel Pink en Malcolm Gladwell in recente jaren meermaals benadrukten.
Andersdenkenden, vaak jongere leiders en anders werkende ondernemingen als Google en Facebook, laten zien dat een strakke, rationele hiërarchie in deze tijd het floreren van een bedrijf meer in de weg zit dan helpt. Investeringsgoeroe Peter Thiel, en co-founder van PayPal en tal van andere succesvolle bedrijven in de afgelopen twintig jaar, zegt in zijn boek From Zero to One, dat hij vooral op zoek is naar een empathische binding in het managementteam, voordat hij de stap neemt om te gaan overwegen om geld te steken in een bedrijf.
De wereld en ons handelen is niet voorspelbaar zegt de natuurkunde, de biologie en de psychologie. De economisch rationeel handelende mens bestaat niet en in de economische wetenschap hebben we hem inmiddels al wel echt doodverklaard. En toch blijft die maatschappelijke weeffout, in essentie dat ratio boven alles gaat, dat denken voorbehouden is aan de top en dat de werkvloer de gedachten moet uitvoeren, dominant in het beeld over management. En misschien nog wel erger: die weeffout keert overal in de maatschappij terug.
Empathie
Maar waar wringt het nou het meest? In het boek De Kunst van het Meebewegen behandelen journalist Rene van der Heijden en auteur Rienk Stuive 200 zere plekken van die weeffout. De organisatie is geen machinerie, maar meer een organisme waar ongeschreven regels en vaak irrationele bewegingen van de losse onderdelen vaak van doorslag zijn voor de prestaties van het geheel. Terwijl we onze managers in ontelbare opleidingen nog steeds als koekjes in een koekjesfabriek scholen binnen de grenzen van die weeffout in theorieën over het ‘doelgericht ingrijpen’ en het ‘empoweren’ van de medewerkers, is de praktijk veel weerbarstiger. ‘Er bestaat geen kloppende, allesomvattende theorie over leiderschap, over management en daarom hebben we in 200 ‘kantoorregels’ de brute praktijk opgeschreven die we allemaal herkennen maar zelden durven benoemen en daarin is ‘meebewegen’ het devies’, schrijven de auteurs.
Het boek is geschreven met een knipoog, maar daarom niet minder serieus, zo stellen de schrijvers. ‘De werkvloer bestaat uit narcistische bazen, trekpoppen en lakeien. Op elk niveau van een organisatie staan Raspoetins klaar om aan jouw stoelpoten te zagen en als jij de kruiwagen van een sugardaddy mist om je de organisatie goed binnen te loodsen, dan kun je het überhaupt wel vergeten.’
De belangrijkste les uit het boek? ‘Jouw empathisch vermogen bepaalt veel meer dan jouw ratio of je adequaat kunt handelen in de situaties die je tegenkomt.’ Betekent dat dat je verloren bent als je de wereld adequaat benadert? Volgens de schrijvers niet volledig. ‘Empathie is enigszins aan te leren, evenals charisma, dat je ook nodig zult hebben wil je je staande houden als leider op de werkvloer, zowel bij de koffieautomaat en op de apenrots. Een nieuwe manager vertrouwt op haar empathische antenne en minder op de kennis van de theorie uit de koekjesfabriek.’
De Kunst van het meebewegen – Rene van der Heijden & Rienk Stuive. Verkrijgbaar via Managementboek.
