Weinig bedrijven hebben een passend reputatiebeleid. Hoort in iedere raad van bestuur een chief reputation officer thuis?
‘All you have in life is your reputation’, sprak de Britse ondernemer Richard Branson ooit in een interview op TedTalks. Ook topbelegger Warren Buffett is duidelijk over het belang van een goede reputatie: ‘Het duurt 20 jaar om een reputatie op te bouwen en 5 minuten om hem te ruïneren. Als je daar goed over nadenkt, ga je de dingen anders doen.’
Reputatie en imago zijn in 2015 zelfs het belangrijkste onderwerp op de strategische agenda van ceo’s in vrijwel alle sectoren, blijkt uit onderzoek van bureau Berenschot. Een resultaat dat communicatiedeskundige Lucas Stassen allerminst verbaast. ‘Het is puur eigenbelang. Het klinkt wellicht nobel dat de bestuurders de reputatie van het bedrijf belangrijk vinden, maar ze hebben een persoonlijk belang bij de reputatie van hun organisatie; die is immers nauw verbonden met hun eigen reputatie.’
Ook Jan Driessen is niet verbaasd over de uitkomsten van het Berenschot-onderzoek. ‘Veel bestuurders komen er de laatste jaren op een indringende manier achter dat het oude reputatiemanagement niet meer werkt. Vroeger kon je wellicht nog vertellen hoe goed je was en de zaken mooier voorstellen dan ze waren. Nu raken bedrijven steeds vaker de grip kwijt. Je kunt weinig meer verbloemen.’
Belangrijke bijzaak
‘Communicatie is de belangrijkste bijzaak in het bedrijfsleven’, zegt Lucas Stassen over de toegenomen transparantie en social media. ‘Het is dan ook belangrijk dat elke organisatie reputatiemanagement kent en dat begint weer bij een goed verhaal over het bestaansrecht van je organisatie en de bijpassende cultuur.’
Driessen gaat nog een stap verder: je bedrijf moet deugen. Of het nou gaat om de producten of om de dienstverlening. Hij noemt drie ‘revoluties’ die een sterke invloed hebben op reputatiemanagement:
- Informatie nu overal en voor iedereen beschikbaar en openbaar is en iedereen met elkaar verbonden is,
- Consumenten weten zich steeds beter te organiseren
- We staan slechts aan het begin van de technologische ontwikkelingen
Driessen: ‘Als ik een Tesla bestel, word ik nu vanaf het productieproces tot en met de levering op de hoogte gehouden. Ik bouw al een band op met het product voordat het ook maar is geleverd. En als ik vervolgens fantastische dienstverlening ervaar, ben ik fan.’
Statussymbool
Hoogleraar corporate communicatie Cees van Riel doet al 25 jaar onderzoek naar reputatie en benadrukt dat de kern van de zaak van alle tijden en universeel is: mensen willen geen gezichtsverlies.
‘We willen gewoon niet dat anderen vervelende dingen over ons zeggen. Reputatie is vooral een kwestie van fatsoen, maar wat wij fatsoenlijk vinden varieert in de tijd en ook per cultuur.
Als voorbeeld noemt Van Riel het cultuurverschil tussen Griekenland en Nederland. 'De belastingmoraal verschilt enorm. Ook was het begin 1900 normaal dat fabrieken middenin steden stonden, nu vinden we dat onfatsoenlijk. Ook over bonussen denken we nu anders dan 10 jaar geleden. Bedrijven moeten daarom op tijd in de gaten hebben hoe de fatsoennormen evolueren. Laat je niet verrassen.’
Reputatie is vooral een kwestie van fatsoen, maar wat wij fatsoenlijk vinden varieert in de tijd en ook per cultuur.
Hij benadrukt dat bedrijven vooral duidelijk moeten maken wat hun relevantie is ten opzichte van stakeholders als consumenten, vakbonden, overheden of aandeelhouders.
‘Philips zorgt bijvoorbeeld met LED-verlichting voor leefbaarheid van steden en duurzaamheid. Een Belgische bank als Belfius communiceert ook duidelijk waarvoor zij staat: het is een bank voor de bevolking en investeerder in MKB-bedrijven.’
Sensitiviteit
Het is hoog tijd dat bedrijven een Chief Reputation Officer (CRO) aanstellen, vindt Mildred Hofkes van Bureau Hofkes.
Toen ik in 2006 begon, was reputatie nog een minor issue. Dat is door allerlei schandalen en ontwikkelingen wel veranderd.'
In 2009 deed ze een reputatieonderzoek voor hogeschool InHolland. 'Toen waren er al duidelijke signalen dat het niet goed ging, maar de afdeling marketing kreeg het rapport niet omhoog naar het bestuur. In 2011 barstte de bom en was de reputatieschade enorm.’
Hofkes stelt dat veel besturen de vaardigheden missen om goed strategisch reputatiemanagement te bedrijven. ‘Het vereist een bepaalde sensitiviteit. Veel bestuurders zijn niet gewend feedback te krijgen en kunnen daar niet goed mee omgaan. Kijk naar de vertrokken Louise Gunning bij de Universiteit van Amsterdam. Een inhoudelijk goede bestuurder, maar ze kon geen verbinding maken met de studenten.’
Gelijk hebben vs. gelijk krijgen
Het voorbeeld van Gunning toont duidelijk het verschil in gelijk hebben en gelijk krijgen, stelt ook Lucas Stassen. ‘Je zit als bestuurder nou eenmaal onder een vergrootglas en dan is ongeveer het domste wat je kunt doen: besluiten de ME op de studenten af te sturen. Dat wekt weinig sympathie. Ze had veel beter samen met de studenten een oplossing kunnen zoeken.’
Je zit als bestuurder nou eenmaal onder een vergrootglas en dan is ongeveer het domste wat je kunt doen: besluiten de ME op de studenten af te sturen
Geloofwaardigheid, verbinding kunnen maken, zelfreflectie en een goed verhaal hebben zijn belangrijke vaardigheden voor bestuurders, vindt Hofkes. ‘Reputatie is niet te koop, die moet je langzaam opbouwen. Het is het duurzaamste verdienmodel. Een goede reputatie zorgt ervoor dat je ook fouten kunt maken, als je maar helder en open communiceert. Het gaat steeds om het verschil tussen je verwachting en de daadwerkelijke ervaring. Je moet kunnen waarmaken wat je belooft.’
Geloofwaardigheid
Hofkes vindt dat bestuurders niet langer alleen maar kunnen zenden. ‘De maatschappij weet bijna net zoveel als de bestuurders. Je moet bijvoorbeeld antwoord hebben als er ophef ontstaat over bonussen. Dan kun je je niet blijven verschuilen in de bestuurskamer. Je moet ook kunnen luisteren en de dialoog willen aangaan.’
Bedrijven en bestuurders moeten hun toegevoegde waarde duidelijk maken, vindt ook Jan Driessen. ‘Succesvolle bedrijven overtuigen steeds meer door klantcontact en maatschappelijke betekenis en relevantie. Ik heb iemand als Elon Musk van Tesla nog nooit over winst horen praten.’
Ook Driessen gelooft in de toegevoegde waarde van een Chief Reputation Officer. Maar dat moet dan wel een zwaargewicht zijn die alle relevante issues inventariseert en actie onderneemt. ‘Anders heb je weer een apart eiland in je organisatie waar 6 jaar over klantgerichtheid wordt gepraat, waar geen klant ooit beter van wordt.’
Struisvogel in het kwadraat
Cees van Riel ziet echter weinig in zo’n Chief Reputation Officer in het bestuur. ‘Laat reputatiemanagement alsjeblieft over aan degenen die er verstand van hebben. Ik heb te vaak gezien dat bestuurders zelf wel even een campagne of sponsoring kiezen.
Maar als je denkt dat jij weet hoe de buitenwereld over je denkt, ben je een struisvogel die zijn kop in het zand steekt. En dan moet je dus ook luisteren als iemand met informatie komt aanzetten, anders ben je een struisvogel in het kwadraat.'
Reputatiemanagement moet volgens Van Riel een doel zijn waaraan alle organisatieonderdelen bijdragen. ‘Je ziet vaak dat een nieuwe bestuurder met een eigen visie komt, dan wordt 2 jaar aan een beleid gewerkt en na 2 jaar is de ceo weer weg en komt er een nieuw plan.
Reputatiemanagement loont, letterlijk
Zo niet je reputatie, die zou als het ware in het bedrijf geïnstitutionaliseerd moeten worden. Ik ken weinig bedrijven die heel geavanceerd en volwassen reputatiemanagement hebben.’
Reputatiemanagement is het dichten van de kloof tussen wie je bent en wat anderen denken dat je bent, zegt Van Riel. En daarvoor heb je vooral geduld nodig en een langetermijnvisie.
‘Je reputatie managen is eigenlijk een kwestie van je transactiekosten verlagen: je trekt beter personeel aan, verkrijgt makkelijker leningen, noem maar op. Uit mijn onderzoek blijkt dat een hoge reputatie van bedrijven wel 15 procent meer rendement oplevert.'
