Reconstructie: hoe Ahold terug aan de top kwam

Van de afgrond naar de top van de MT500, Ahold deed de Houdini-act in een decennium. Ceo Dick Boer: 'Soms moet je doorzetten.'

'Dit is het tijdperk van de consument’, zegt Dick Boer, ceo van Ahold, vanuit Boston. Boer zit vaak in de VS, waar Ahold 60 procent van zijn omzet realiseert. Vandaar de conference call ten behoeve van dit artikel. De consument is waar het in de jaren 10 om draait. Na de jaren 80 waarin de merkfabrikanten de dienst uitmaakten in de boodschappenhandel, en de jaren 90 en 00 waarin de supermarkten met hun huismerken de leiding namen, is de consument leading geworden. De consument kiest wanneer en hoe zij of hij boodschappen doet. Ahold is daar, volgens Boer, dankzij de juiste strategische keuzes op ingericht. In tien jaar tijd heeft de supermarktonderneming zich ontwikkeld van een over de wereld verspreid samenraapsel van retail- en foodservicebedrijven, tot een Europees en Amerikaans supermarkt­bedrijf met een voorsprong in online. Hier een verslag van de afgelegde route.

Lees ook: wat is het geheim van Aholds bedrijfscultuur?

Repareren na mismanagement

‘Ahold verwacht aanzienlijk lagere winst over 2002’, kreeg de wereld te lezen in een pers­bericht op maandag 24 februari 2003. Het was een eufemisme voor de problemen bij het bedrijf. Binnen de kortste keren werd een reeks onthul­lingen van fraude en mismanagement gedaan. Al in het najaar van 2002 was topman Cees van der Hoeven begonnen met repareren, toen ‘the international food retailer and foodservice operator’ voor de tweede keer de prognose van de winst over 2002 naar beneden moest bijstellen. Na zijn ambitieuze overnamestrategie zou het roer omgaan: er zou autonoom worden gegroeid, de kosten zouden worden gereduceerd, de schulden teruggedrongen, niet-kernactiviteiten afgestoten. Het was ‘too little, too late’ voor Van der Hoeven. Het persbericht van 24 februari 2003 bracht ook het nieuws van zijn ontslag.

Groei van marktaandeel

Ahold had geld nodig. Onder leiding van Van der Hoevens opvolger, de Zweed Anders Moberg, verkocht Ahold zijn bedrijven in Zuid-Amerika, Azië en Spanje en ook de Nederlandse foodservicegroothandel Deli XL. Op de thuismarkt waren er ook problemen omdat Albert Heijn voor het eerst marktaandeel verloor. Dick Boer was op dat moment hoofd van de Nederlandse werkmaatschappijen, en was druk bezig met een reddingsoperatie. Mede dankzij een forse verlaging van de prijzen bereikte AH, vanaf begin 2005, weer groei van het aandeel in de markt.

Het vertrouwen was weer terug

Na het afstoten van de activiteiten in Zuid-Amerika en Azië is er een tijd geweest waarin eigenlijk niet veel gebeurde op strategisch niveau, aldus Patrick Roquas, analist bij de Rabobank. ‘De onderneming ontwikkelde een sterke focus op het genereren van cash flow, en het optimaal gebruiken van het geld dat vrijkwam. Dat geld ging naar groei, het verminderen van de schulden en naar de aandeelhouders.’ In 2006 vroeg de raad van commissarissen om nieuwe plannen voor Ahold. Dick Boer, die op dat moment naast ceo Nederland ook lid van de raad van bestuur was: ‘We hadden onze geloofwaardigheid weer terug. De stakeholders hadden weer vertrouwen in ons.’

Een nieuw plan

Ahold was na het puinruimen toe aan bouwen. Het nieuwe strategieplan zou worden opgesteld door de baas van de Amerikaanse activiteiten Lawrence Benjamin, cfo John Rishton en Dick Boer. Boer: ‘We hebben onze retailkennis gebruikt en goed rondgekeken op onze reizen voor Ahold. Wij vulden elkaar goed aan.’ Centraal in Retail review, zoals het plan ging heten, stond de concentratie op foodretail en op markten waarin Ahold nummer één of twee kon zijn. Daaruit volgde het voorstel tot het afstoten van US Foodservice (groothandel voor horeca en catering), van de Amerikaanse supermarktketen Tops Markets en van de retailactiviteiten in Polen, Portugal en Slowakije. Ook de organisatie werd aangepast: er kwam een coo voor Europa (dat werd Dick Boer) en voor de VS (Lawrence Benjamin).

Kraken door activisten

Op het moment dat de plannen zouden worden uitgevoerd, kwam een concurrerend plan uit onverwachte hoek. Centaurus en Paulson, twee activistische aandeelhouders met samen een belang van 6,4 procent, vonden de opsplitsing van Ahold in een Europees en een Amerikaans bedrijf een beter idee. Ahold kraakte onder het geweld van de activisten. Moberg en zijn ‘drie strategen’ wilden wel US Foodservice (dat een kwart van de omzet genereerde), maar niet alle Amerikaanse actviteiten verkopen. Tenslotte wisten ze de andere aandeelhouders van hun visie te overtuigen. Andere oppositie was er omdat US Foodservice beter was gaan presteren. Dick Boer: ‘Sommigen dachten toen, we kunnen het wél, ook al is het geen foodretail.’

De symbolische verkoop

Moberg c.s. hielden vast aan hun visie. In mei 2007 werd US Foodservice van de hand gedaan. Ahold kreeg van de Amerikaanse investeringsmaatschappijen Clayton, Dubilier & Rice en KKR 5,22 miljard euro voor de groothandel. ‘Soms moet je doorzetten’, zegt Boer. ‘We hebben een goede prijs gekregen en het bedrijf bovendien op een tactisch belangrijk moment verkocht, pal voor het begin van de crisis.’ Voor Ahold had de verkoop een symbolische waarde: het was de fraude bij US Foodservice die Ahold in 2003 bijna de kop had gekost.

Verdere aanscherping van de strategie

Overigens verliep niet alles net zo soepel als de verkoop van US Foodservice. De Portugese supermarkt Pingo Doce werd niet verkocht. Voor de winkelketen, eigendom van Jerónimo Martins Retail (JMR) waarin Ahold een belang van 49 procent heeft, was te weinig interesse. De joint venture floreert nog altijd. Andere elementen van Retail review zijn inmiddels vaste onderdelen van de strategie geworden: het verlagen van de operationele kosten, versterken van merknamen en een waardeherpositionering, een netto-omzetgroei van 5 procent en het teruggeven van miljarden euro’s aan aandeelhouders. Met de visie op hypermarkten werd de strategie verder aangescherpt. Boer: ‘De hypermarkt had zijn relevantie verloren. Dat kwam door ‘category-killers’ zoals de Media Markt en de online verkoop van consumentenelektronica.’ Hooguit bleef er plaats voor compacte hypermarkets zoals in Tsjechië: winkels met een vloeroppervlak van 3.000 vierkante meter, ongeveer gelijk aan een AH-winkel XL.

Reshaping retail

Enkele jaren na Retail review was er behoefte om de strategie opnieuw tegen het licht te houden. ‘In 2010’, zegt Dick Boer, ‘verlieten John Rishton en Larry Benjamin Ahold, en werd ik voorgedragen als ceo. In de maanden voordat ik daadwer­kelijk werd benoemd, heb ik me teruggetrokken om aan Reshaping retail te werken.’ De keuze voor foodretailing, voor de verschillende winkelformules en voor online-verkoop heeft Boer uitgewerkt in het rapport Reshaping retail. ‘In eerste instantie ben ik van mijn eigen visie uitgegaan’, zegt Boer. ‘Daarnaast hebben we met een klein team de grote trends geïnventariseerd. De eigen organisatie heeft goede analyses ingebracht. Verder hebben we externe support inge­schakeld om de visie te toetsen.’

Overal dezelfde benadering

De consument staat centraal in de visie. Boer: ‘De consument heeft tegenwoordig veel keuze. Er zijn veel alternatieven voor de fysieke winkel. Het aardige in de plannen en doelen die we opstelden, is dat ze voor het eerst niet specifiek voor de Amerikaanse of Europese supermarkten ontwikkeld werden. Ze gelden voor de winkels aan beide kanten van de oceaan. De stappen die je voor omnichannel retailing moet zetten, zijn hetzelfde. Ook de doelstellingen op het gebied van de klantentrouw en de omgang met huismerken zijn niet verschillend. Giant en Stop & Shop hebben te maken met dezelfde vraagstukken als Albert Heijn in Nederland.’

Online in het centrum van de strategie

Online is naar het centrum van de strategie opgerukt. Het op afstand boodschappen bestellen en ze thuis laten bezorgen, kan al jaren bij Aholdbedrijven. In Nederland begon dat begin jaren 90 met James. Het ontwikkelde zich via de Thuisservice en Albert.nl tot AH online. Inmiddels kan de consument mobiel bestellingen doen bij Albert Heijn en ze laten bezorgen of ophalen bij een pick-up point. De klant hoeft er zelfs zijn auto niet voor uit te komen, de boodschappen worden in de auto gezet en inclusief afrekenen neemt het afhalen niet meer dan enkele minuten in beslag. In de VS is specialist Peapod al 25 jaar actief in de onlineverkoop van boodschappen. Sinds 14 jaar is Peapod onderdeel van Ahold.

Meer dan onlineverkoop

Jan van Dam, sinds vorig jaar executive vice president of supply chain and e-commerce van Ahold USA, is trots op Peapod. Een van Van Dams taken is het versnellen van de onlinebusiness van Peapod, en Ahold USA daarvan meer te laten profiteren. Van Dam is een van de mensen die Boer consulteerde over de versterking van de online business van Ahold. ‘Het gaat om méér dan onlineverkoop’, zegt Van Dam. ‘Ik reken alle communicatie met de klant via internet en de smartphone mee. Onder meer met apps kunnen we de ervaring van boodschappen kiezen en kopen verbeteren.’ Bij Ahold wordt dit ‘omnichannel’ genoemd.

Visionair en effectief

Analist Bill Bishop van Brick Meets Click is gespecialiseerd in online (food)retail. Bishop: ‘Het lijkt mij dat de onlinestrategie van Ahold zowel visionair als effectief is gebleken. Op het moment ziet het er naar uit dat de pickup-points de juiste benadering zijn.’ Maar deze koers is nog niet gelopen. ‘De nieuwe generatie oplossingen is in de maak.’ Aholds ambitie is groot: een verdrievoudiging van de online boodschappenomzet, tot 1,5 miljard euro in 2016. Daarnaast is er de non-foodomzet van Bol.com. Ahold presenteerde over 2013 voor het eerst de online netto-omzet separaat. Die was ruim 1 miljard euro. Dat was dan ook de complete omzetgroei in 2013.

Geen vrees voor Amazon

Van Dam, die eerder Etos en de Aholdactiviteiten in Tsjechië en Slowakije leidde, heeft er alle vertrouwen in dat de ambitie wordt gerealiseerd. ‘Food zal online groter worden. De klant is er klaar voor en Ahold ook. We hebben met Peapod veel ervaring en we blijven op de hoogte van alle nieuwe ontwikkelingen.’ Begin dit jaar opende Ahold in Chicago de Peapod Propulsion Labs, een centre of excellence dat de groei van de e-commerce van Ahold in de VS moet ondersteunen. Van Dam vreest de concurrentie van gespecialiseerde bedrijven zoals Amazon niet. Daarin speelt mee
dat er voorlopig voldoende groei verwacht mag worden van online foodretail. Volgend jaar zal Ahold USA over meer dan 200 pickup-points beschikken.

Food zal online groter worden. De klant is er klaar voor en Ahold ook

Weinig grote overnames

Wie naar de belangrijke strategische keuzes van Ahold kijkt, valt ook op wat Ahold niet doet. De afgelopen 10 jaar zijn er weinig grote over­names gedaan, terwijl er geregeld kandidaten zijn. Zo is Hema regelmatig in verband gebracht met Ahold. In 2007 leurde Maxeda met Hema, maar Anders Moberg verklaarde dat Ahold de nonfood-verkoop zelf wel op poten zou krijgen. ‘Daar hebben we Hema niet bij nodig’, zei hij tegen pers­bureau Bloomberg. Ook in 2010 gingen geruchten over een overname, maar zou de prijs (1,5 miljard euro) te hoog zijn geweest. Achteraf kan je stellen dat Hema met zijn 500 ‘stenen’ nonfood-winkels noch bij Retail review, noch bij Reshaping retail paste.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

De koop van Bol.com

Anders was dat met Bol.com, dat in 2012 werd gekocht voor 350 miljoen euro. Bol versterkte Aholds positie in de online-markt, leverde groei in nonfood en bood kansen voor verdere samenwerking op het gebied van de e-commerce. Ook de aankoop van Spar in Tsjechië, afgelopen maart, past netjes in het strategische plaatje. De 50 winkels die Ahold voor 190 miljoen euro overnam, sluiten geografisch aan bij bestaande Ahold-activiteiten en zijn leidend in hun markt. De overname brengt Ahold van de vierde naar de tweede positie op de Tsjechische markt.

Het belang van België

Van strategisch belang is ook de uitbreiding naar België, aldus Boer. Ahold heeft daar met Albert Heijn veel succes. ‘Het dilemma’, aldus Corné Mulders, general manager Albert Heijn België, ‘was vooral hoeveel we ons concept aan de Vlaamse klanten moesten aanpassen. Gaan we met Albert Heijn naar België of bouwen we een Belgische Albert Heijn?’ Ahold liet het antwoord afhangen van de klanten. Uiteindelijk zijn de aanpassingen beperkt gebleven. ‘We hebben ons assortiment ongeveer 10 procent verrijkt.’ Volgens Stefan van Rompaey, hoofdredacteur van de retailvakbladen StoreCheck en Retail Update, was dat de juiste keuze. Van Rompaey: ‘Wat AH hier succesvol maakt, is het verrassingseffect. Het aanbod verschilt compleet van het doorsnee Belgisch assortiment. De winkels zijn gloednieuw en zien er pico bello uit. AH investeert fors in de winkelpunten. Daarnaast zijn er de aantrekkelijke prijzen en vooral de stuntpro­moties.’

Tegen de grenzen van expansie?

Het succes kan gevolgen hebben voor Aholds strategische toekomst. Het lijkt te betekenen dat de AH-aanpak te exporteren is. Boer: ‘Het gaat om een relatief kleine ontwikkeling, maar ze is van groot belang. Ze biedt ons de kans het Albert Heijn-merk verder te exploiteren en laten groeien.’ Daarbij moet overigens de vraag worden gesteld of Ahold niet al tegen de grenzen van de expansie in België is aangelopen. Van Rompaey: ‘AH loopt lichtjes achter op de eigen planning. Er moesten eind 2013 20 Belgische winkels zijn. Er zijn er nu 19. Dit jaar hebben ze nog geen winkel geopend.’ (UPDATE: Ahold laat weten een paar weken geleden winkel nummer 20 geopend te hebben.) De reden is schaarste aan locaties en, volgens Van Rompaey: ‘er lopen voorlopig geen franchisenemers over van andere ketens.’

De machine stokt

Tot slot moet de vraag worden gesteld of de strategische keuzes goed hebben uitgepakt. Hebben ze bijgedragen aan het succes van Ahold? In de afgelopen 10 jaar zijn de winst en het marktaandeel gegroeid en heeft Ahold een voorsprong genomen in online-retailing. Een voorsprong die in Nederland voorlopig niet door concurrenten in te halen is. Maar de laatste tijd lijkt de machine te stokken. De omzet en het bedrijfsresultaat van Ahold daalden het afgelopen jaar. Er werd weliswaar een groei van het AH-marktaandeel in Nederland gerapporteerd, maar dat was inclusief de omgebouwde C1000-winkels. Exclusief hun bijdrage is het marktaandeel gedaald. De boosdoener zou de opkomst van Lidl zijn. Daarnaast geven consumenten Albert Heijn een lagere waardering, onder andere voor het vers-assortiment (aldus GfK). Patrick Roquas van de Rabobank vindt de veer die Albert Heijn nu moet laten, geen reden tot zorg. Als de economie tegenzit, doen discounters het beter en doet AH het slechter, zegt hij. Zodra de economie weer aantrekt, is het andersom.

Meer over de MT500?

• De 10 beste bestuurders van 2014
• Wat is het geheim van Aholds bedrijfscultuur?
  
• De 50 meest bewonderde bedrijven van 2014