De nota van Jan de Soet van september 1982 waarin hij op elk gebied veranderingen aankondigde kreeg een spectaculaire ontknoping in februari 1984 met zeven bijeenkomsten in Hangar 10 op Schiphol-Oost voor alle KLM’ers. Er werden onder de noemer Product 84 ingrijpende verbeteringen gepresenteerd wat betreft de vloot, de service aan boord en de vracht. De leidraad was ‘Werken aan Wereldklasse’. De hangar werd voor die gelegenheid omgebouwd tot een zaal met evenveel stoelen als Theater Carré. Op het podium stond een gigantisch televisiescherm dat was opgebouwd uit vele aan elkaar geklonken schermen. […]
Met voorbeelden maakte De Soet duidelijk hoe belangrijk de klant voor het bedrijf is. ‘Eén passagier meer aan boord van onze vluchten gedurende een jaar, betekent 37 miljoen gulden meer opbrengsten, en 100 kilo vracht is 22 miljoen meer. Als we ons dat realiseren, verdienen we de hele investering in al onze nieuwe producten inclusief deze presentaties in een jaar terug.’ Hij liet daarbij op het grote scherm reacties zien van passagiers over hoe men op dat moment over de service en het product van KLM dacht. De president van de Nederlandse Bank Wim Duisenberg zei: ‘Als je reist met de klm, krijg je soms het gevoel dat je een gunst wordt bewezen dat je mee mag.’ Een onbekend echtpaar: ‘Voor elk pilsje moet je betalen, en dan moet je er ook nog een kwartier op wachten. En dan krijg je broodjes, die zijn bevroren en hard. Daarom houden ze de ramen dicht, anders zou je ze zo naar buiten flikkeren. Voor oordopjes voor de film moet je 7,50 betalen en dan moet je heel stil blijven zitten, anders vallen die rotdingen zo uit je oren.’
Campagnes
De kritiek was niet mals maar daarna volgde een opsomming van alle verbeteringen die op stapel stonden. Nieuwe vliegtuigen zoals de Airbus A310 en de Boeing 747-300, met een verlengd bovendek. In de royalclass kwamen Sleep Air-stoelen. Alcohol werd in de touristclass gratis, er zou verbeterde luisterapparatuur komen, een totaal verbeterde businessclass met nieuwe stoelen en andere maaltijden, en bij de vracht een geheel vernieuwd systeem, World Speed, om zendingen van ‘door to door’ te kunnen volgen. […]
De komende jaren werden alle communicatiemiddelen benut om het streven naar kwaliteitsverbetering levend te houden: personeelsbladen, aparte publicaties binnen grote bedrijfsonderdelen zoals de technische dienst of de vracht, een maandelijks tv-journaal, bedrijfsfilms, waarbij tegelijk publiciteit in de landelijke media werd gezocht, zodat de eigen medewerkers het streven naar veranderingen niet alleen intern maar ook extern tegenkwamen. Twee jaar later bleek voor een programma van het interne tv-journaal dat de vier woorden betrouwbaar, punctueel, zorgzaam en vriendelijk, die de grondslag vormden van de hele campagne, goed waren blijven hangen. Spontaan konden zes van de tien medewerkers drie woorden direct noemen, met een beetje hulp noemde acht van hen ze alle vier.
Luchtverontreiniging
In de jaren tachtig verfijnde KLM haar routestructuur zodanig met het zogenaamde ‘blokkensysteem’, waarbij Europese verbindingen enkele malen per dag naadloos aansloten op intercontinentale passagiersstromen op Schiphol. Tegenstanders verweten KLM in die dagen al dat zij veel passagiers vervoerden die Nederland in het geheel niet als eindbestemming hadden, maar Amsterdam slechts als overstapstation gebruikten. Dat gaf onnodig veel vliegbewegingen met extra lawaai en luchtverontreiniging. KLM betoogde dat het Schiphol, net als de haven van Rotterdam, juist sterker maakte als een mainport die voor de economische kracht van Nederland onontbeerlijk was.
KLM had in die jaren zelfs een aparte functionaris, Flip Biemond, die op een geheel eigen wijze geluidspresentaties gaf op het KLM-hoofdkantoor in Amstelveen voor lokale inwoners, politici en andere overheidsdiensten. Daarbij gaf hij aan wat KLM en Schiphol tegen geluidsoverlast voor omwonenden deden, met onder meer speciale landing- en startprocedures, en wat de vliegtuigindustrie van plan was betreffende de introductie van nieuwe vliegtuigtypes met stillere motoren.
Jan de Soet was door alle verbeteringen die hij op gang had gezet binnen KLM uitgegroeid tot een goeroe in Nederland op het gebied van kwaliteitsmanagement. Door het gehele land hield hij lezingen voor bedrijven en organisaties. De latere president-commissaris van KLM Kees Storm maakte toen hij nog directeur van Aegon was zo’n presentatie mee en zei daarover: ‘Hij was een mooi mens, iemand met een nieuwe stijl van leidinggeven, het sprak ons zeer aan.’
Memo’s
Een van de stokpaardjes van De Soet was: val je baas niet lastig met ellenlange verhalen en vooral geen lange memo’s. Als je een goed idee hebt, kun je het in één pagina opschrijven. Hij illustreerde dat altijd met een waarschijnlijk door hem zelf verzonnen verhaal van een ambitieuze jongeman die van zijn chef een paar kaartjes had gekregen voor een concert en er de volgende notitie over schreef:
betreft: schuberts unvolendete
- Vrij langdurig hadden de hobospelers niets te doen. Het aantal kan worden beperkt en hun werk verdeeld over het hele orkest waardoor piekactiviteiten vervallen.
- Alle twaalf violen speelden dezelfde noten. Dat lijkt een onnodige duplicatie. Het aantal medewerkers van deze sectie kan drastisch worden teruggebracht. Waar een groots geluidsvolume werkelijk nodig is kan dat heel eenvoudig door middel van een versterker.
- Onnodig veel inspanning ging verloren aan het spelen van achtste en zestiende noten. Dat lijkt een buitensporige verfijning. Het verdient aanbeveling dat alle noten worden afgerond tot de dichtstbijzijnde. Daarvoor kunnen dan trainees, stagiaires en ander minderbegaafden worden ingezet.
- Geen nuttig doel wordt gediend met stukken door horens te laten herhalen die door de strijkers al ten gehore zijn gebracht.
- Als al dat soort overbodige passages wordt vermeden dan kan het concert tot 20 minuten worden bekort.
- Als de heer Schubert al deze simpele zaken beter in de gaten had gehouden dan had hij zijn werk met gemak, lang voor zijn dood, klaar kunnen hebben.
Met De Soets perfecte timing en intonatie had hij, als hij zo zijn presentatie begon, direct de lachers op zijn hand en maakte hij handig gebruik van dergelijke luchtige teksten. Soms waren ze aangevuld met cartoons, vooral verzameld uit het tijdschrift The New Yorker, om de ernst van zijn betoog te illustreren. Zijn doel was cultuurverandering.
