Organisaties moeten mensen koesteren die de prikkel voelen om risico’s of ideeën aan te dragen, schrijft Ronald Meijers.
Na het overlijden van mijn moeder is mijn vader lid gebleven van het bestuur van de cliëntenraad van het verzorgingstehuis. De overige bestuursleden hadden hem weten te overtuigen met het argument: ‘Jij bent de enige die tegen haar op kan.’ De voorzitster van de raad is namelijk nogal dominant: niet alleen beslist zij waarover wordt gesproken tijdens vergaderingen, zij acht de kwaliteit van haar opinies ook superieur aan die van de anderen. Het verzorgingstehuis staat op het punt nieuwbouwplannen te realiseren die vooral ingegeven lijken te zijn door bezuinigingsdrift en mijn vader doet zijn uiterste best de noodlottigheid van de gemaakte keuzes onder de aandacht te brengen. En alternatieven aan te dragen.
DNA van de gamechanger
Hij roeit daarbij met de riemen die hij heeft: zijn bestuurlijke inzicht, zijn ervaring als bouwdirecteur en commandant van de vrijwillige brandweer en vooral zijn onvermogen om misstanden ongemoeid te laten. Of, anders gezegd: om opgelegde kansen op verbetering te laten lopen. Dat onvermogen om de status quo te accepteren, die onweerstaanbare prikkel om in te grijpen, is volgens mij de kern van het DNA van de gamechanger. Of het nu gaat om Arthur Gotlieb, klokkenluider van de NZA, of om de jonge Nobelprijswinnares Malala Yousafzai: zij kregen geen opdracht, vroegen niemand om permissie, maar handelden uit zichzelf omdat ze niet anders konden. Met hun eigen leven als inzet.
Tegenspraak nog geen usance
Het feit dat we in Nederland sinds 2012 een Klokkenluidersregeling hebben, illustreert dat tegenspraak bepaald nog geen usance is in de Nederlandse bestuurskamer. Een rapport van De Nederlandse Bank uit maart 2013 onderstreept dat weinig bestuursvoorzitters uitblinken in dialoog of in het aanmoedigen van alternatieve zienswijzen, nog los van de vraag of er voldoende diversiteit aanwezig is. Ook buiten de bestuurskamer wordt de macht der gewoonte vaak met verve verdedigd. Denk aan de nieuwe collega die bij de koffiemachine wordt teruggefloten omdat zijn voortvarende aanpak minstens 20 procent efficiënter werken bij de bank mogelijk maakt. En wie corrigeert de directeur van het adviesbureau die de ‘grap’ maakt dat OR-lid worden toch echt als ‘career limiting move’ wordt gezien?
Pragmatisch meebewegen?
En toch, met tegenspraak begint het. Met vandaag even niet pragmatisch meebewegen, de lieve vrede bewaren, maar juist innovatief de weerstand opzoeken. Als een kind dat tegen mamma zegt: waarom sta jij zo lang onder douche? Dat is toch slecht voor het milieu? Bij kinderen, net als bij gamechangers, staat de oplossing, hoe klein ook, centraal; niet de constatering, maar de actie. Niet de financiële winst, maar de betere wereld.
Action en Coolblue
Ik geloof dus niet dat we gamechangers moeten zoeken onder topmanagers als Ronald van der Mark van Action of een Pieter Zwart van Coolblue, met alle respect voor hun succes overigens. Hun bedrijven doen vast iets goed én hebben het tij mee, maar voelden zij de persoonlijke urgentie om in te grijpen? Zoals Arthur Gotlieb en Malala Yousafzai? Handelden zij op basis van een diepe overtuiging dat het anders moest? Natuurlijk hebben ze het opgenomen tegen gevestigde concurrenten, maar was er ook werkelijk sprake van machtsongelijkheid?
Het begint vaak klein
Gamechanging begint vaak klein, maar wel vanuit grote verontwaardiging of groot enthousiasme. Organisaties moeten mensen koesteren die de onweerstaanbare prikkel voelen om risico’s of ideeën aan te dragen. Bestuurders, machthebbers, moeten daarom tegenspraak organiseren en obstakels voor opwaartse communicatie systematisch uit de weg ruimen. En geen enkel individu moet zichzelf ooit zien als een machteloos product van zijn of haar omgeving. Ik ben er trots op dat mijn 78-jarige vader daar nog altijd geen enkele last van lijkt te hebben.
Beeld via Flickr.
