Zo’n 150 jaar geleden was de kindersterfte nog zo’n 20 procent, vertelde historicus Willem van ’t Geloof recent op het Nederlands Congres Volksgezondheid. Dat was zo hoog, dat de economische groei er ernstig onder leed, en daarom werd besloten er serieus werk van te maken. Met een spectaculaire daling tot gevolg.
Het lijkt soms of we nu met psychische klachten in hetzelfde schuitje zitten. Verpleegkundigen vallen met bosjes uit, veel leraren trekken het niet meer, en ook in het bedrijfsleven is over de hele linie een soort uitputting te zien. Percentages burn-out en aan werkdruk gerelateerde psychische klachten kruipen in Nederland inmiddels ook naar de 20 procent.
Moeten we hieraan dus niet net zo hard iets gaan doen als we 150 jaar geleden met kindersterfte deden? De grote valkuil voor veel bedrijven is om heel instrumenteel hiermee om te gaan. Even snel een training omgaan met werkdruk, en hup, we kunnen weer verder. Maar om echt impact te maken moeten we een ‘root cause analysis’ maken, waarmee we tot de échte oorzaak van het probleem komen.
Een vriend van me is Lean Six Sigma Black Belt. Hij wees me op het filmpje ‘5 times why’, dat ingaat op het probleem van de poreuze stenen van het Jefferson Memorial monument. Het filmpje legt uit dat dit niet komt door het vele wassen van de stenen. Nee, het vele wassen komt doordat er te veel vogels op het monument poepen. En die vogels zijn er doordat er zwarte spinnetjes zijn die een lekkernij voor die vogels vormen. De zwarte spinnetjes eten op hun beurt weer insecten, die aangetrokken worden door de lichten die het monument ’s avonds verlichten. De oplossing: door de lichten wat later aan te doen, kwamen er veel minder muggen op af. En was uiteindelijk minder wassen nodig. Een prachtig voorbeeld van een root cause analysis.
Maar ja, is zo’n analyse ook zo makkelijk te maken als het gaat om werkdruk of psychische klachten? Volgens het Arboportaal treedt werkdruk op als je het werk niet binnen de gestelde tijd kunt afkrijgen of als je niet meer aan de gestelde eisen kunt voldoen. Stap 1 is dus de vraag: is er te veel werk of zijn de eisen te hoog? Dat moet je goed in kaart brengen. Vervolgens moet je je afvragen waaróm er dan te veel werk is. En dan wordt het tricky natuurlijk – het kan zijn dat er veel collega’s ziek zijn, of dat een nieuw IT-systeem wordt geïntroduceerd, of dat leidinggevenden niet goed leiding geven of je persoonlijkheid je in de weg staat.
Maar ook hier is het belangrijk om dóór te vragen en tot de kern van het probleem te komen. En dan blijkt vaak dat onze huidige prestatiemaatschappij aan de basis staat, met zijn enorme druk van aandeelhouders, toezichthouders of politici. Fouten worden niet meer getolereerd, de regeldruk is enorm, autonomie valt weg en iedereen heeft het gevoel succesvol te moeten zijn. En dan moet je als bedrijf, en als leider, juist sterk in je schoenen staan om te kunnen zeggen: ‘Genoeg is genoeg. Dit leidt tot te grote druk bij mijn mensen, hier doen wij niet aan mee.’ Dit gaat om een significant andere opstelling naar stakeholders, maar een mentaal ongezond personeelsbestand is ook niet duurzaam. Kortom: genoeg werk te doen voor de moderne leider.
