Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Waarom alle neuzen dezelfde kant op niet werkt

In een omgeving die snel verandert, is een nieuwe vorm van leiderschap nodig. En één stip op de horizon is daarbij niet meer genoeg. ‘Uit ons onderzoek blijkt dat organisaties met leiders die zich bewust kwetsbaar durven opstellen, beter presteren in turbulente tijden.’

Kathleen De Stobbeleir Vlerick Business School
Benny de Grove
Je leest nu: Waarom alle neuzen dezelfde kant op niet werkt

Als leider word je vaak gezien als leverancier van het juiste antwoord. Jouw medewerkers komen bij jou aan tafel en willen dat jíj hen de weg wijst. Want als de baas het zegt, dan zal het wel goed zijn, toch?

Juist de goede leiders durven zich op zo’n moment kwetsbaar op te stellen en te zeggen dat ze het allemaal ook niet zeker weten, zegt Katleen De Stobbeleir, hoogleraar Leiderschap bij Vlerick Business School. ‘Ik heb wel begrip voor de leiders die in deze valkuil stappen. Ik snap ook de dynamiek die hierom vraagt.’

‘Je ziet het tegenwoordig ook weer in de politiek, waar de roep om een sterke leider soms de kop opsteekt. Uit angst beginnen mensen vaak naar boven te kijken’, zegt De Stobbeleir. ‘Maar er is geen enkele leider meer die zekerheid kan bieden. Ze bieden hoogstens een vals gevoel van veiligheid. Volgens mij kun je beter als leider toegeven dat er niet één grote waarheid meer is, maar dat je wel bereid bent samen de nieuwe waarheid te gaan zoeken.’

Facebook als bankbedreiging

De wereld is complex geworden, zo wil De Stobbeleir maar zeggen. En daarbij past niet meer het leiderschapsmodel van command & control. ‘Dat is niet meer efficiënt. Deze tijd vraagt om nieuwe leiderschapsmodellen. De omgeving is nu zo complex geworden, je concurrenten kunnen uit alle hoeken komen. Denk aan Facebook, dat met een eigen munt komt en zo de bestaande banken bedreigt.’

Zo is het nu in heel veel sectoren, betoogt de hoogleraar. ‘Je moet nu meer dan voorheen continu je omgeving scannen. Dat vraagt een andere manier van leidinggeven. Denk aan ‘inclusief leiderschap’ of command & collaborate, waarbij je zorgt dat je alle meningen hoort en inventariseert voordat je een besluit neemt.’

Volgens De Stobbeleir is het nog steeds belangrijk om als leider ‘een paar stippen op de horizon te zetten’. Dé ene, van bovenaf opgelegde, visie, dat werkt nu niet meer. ‘Maar je moet wel een richting of een kader hebben. Anders kan het een stuurloos gebeuren worden. In sommige agile bedrijven voelen mensen zich wel eens aan hun lot overgelaten. Dan weten ze niet meer welke kant ze op moeten. Dat wil je voorkomen.’

Meer debat graag!

Het onderzoek van De Stobbeleir bij Vlerick Business School in het Vlerick Centre for Leading Adaptive Organisations richt zich vooral op leiderschap en de ontwikkeling van innovatieve coachingtools. Ze focust zich ook op feedbackdynamiek in organisaties, waarbij ze zich heeft gespecialiseerd in proactiviteit bij werknemers en creativiteit in organisaties.

De Stobbeleir pleit vooral voor het toelaten van meer debat in organisaties. Veel organisaties zijn daar bang voor, constateert ze, maar conflict avoidance kan ook belemmerend werken en innovatie in de weg staan.

‘Zorg dus dat verschillende groepen met verschillende visies bij elkaar komen. Dat kan hiërarchisch zijn, maar ook over verschillende silo’s heen, dus met de mensen die in dezelfde afdeling werkzaam zijn. Als leider moet je zorgen dat die connectie ontstaat, en dat mensen zich in vrijheid durven uiten, zonder dat dat meteen afbreuk doet aan het onderling vertrouwen, maar dat het juist versterkend werkt.’

‘Laten we afstappen van het idee dat alle neuzen dezelfde kant op moeten. Het is juist oké om verschillende visies te hebben. Er speelt zich in de buitenwereld heel wat af. Wil je als organisatie daarop kunnen blijven reageren, dan moet je juist openstaan voor verschillende visies.’

Van egosystem naar ecosystem

Van ‘egosystem’ naar ‘ecosystem’, noemt ze die beweging wel eens. De Stobbeleir: ‘Leiderschap gaat nooit over die ene persoon. Het gaat over wat we samen moeten waarmaken. Wij creëren samen cultuur. Ook daarom hoef je niet als leider alle juiste antwoorden te hebben.’

‘Het is juist een collectieve verantwoordelijkheid om die antwoorden te zoeken. Uit ons onderzoek blijkt dat ook te werken: organisaties met leiders die zich bewust kwetsbaar durven opstellen, presteren beter in turbulente tijden.’

Leider van de toekomst

Als het gaat om ‘het leiderschap van de toekomst’ haalt ze de laatste tijd ook veel inspiratie uit het werk van Carol Dweck over de fixed en growth mindset, vertelt ze. Hierbij staat de fixed mindset voor een situatie waarbij je ervan uitgaat dat je bent zoals je bent en dat je nauwelijks kunt veranderen, leren en groeien. Zo denkt iemand met een fixed mindset niet alleen over zichzelf, maar ook over anderen.

De growth mindset aan de andere kant betekent dat je ervan uitgaat dat alles (aan) te leren valt. Juist in uitdagende tijden is zo’n geloof in groei relevant, aldus De Stobbeleir. ‘Zolang het goed gaat, zie je dat beide mindsets goed kunnen functioneren. Maar als het moeilijker wordt, wordt een fixed mindset gauw te verdedigend, en remt het vooruitgang.’

Verander de mindset

Dan wordt het de taak van de leider om te proberen die mindset richting groei te krijgen. Want dat is het mooie van de mindsets, aldus De Stobbeleir: ‘Je kunt ze veranderen. Ik hoor in de praktijk vaak: ‘Het zit er gewoon niet in bij hem of haar’. Maar als je mensen hier goed op coacht, heeft dat vrijwel altijd effect. Stuur je op inspanning of resultaat? Zeg je: ‘Diegene kan het niet’? Of zeg je: ‘Hij of zij kan het nóg niet’? Dat is een heel verschil.’

Hoe je als leider feedback geeft is daarbij heel belangrijk. ‘Als een medewerker een goede presentatie geeft, kun je zeggen: ‘Wow, jij bent echt fantastisch in presenteren’. Maar daarmee krijg je een fixed mindset.’

‘Wil je juist een growth mindset? Dan kun je iemand beter belonen op de geleverde inspanning. Dan zeg je dus bijvoorbeeld: ‘Ik zie dat je hard hebt gewerkt, en kijk nou eens het resultaat!’ Dan beloon je activiteit en stimuleer je dat iemand zich de volgende keer weer inspant om iets te leren.’

Hé, dat is een kans

Juist in turbulente omgevingen maakt zo’n growth mindset het verschil, aldus de Vlaamse hoogleraar. ‘Mensen reageren anders op uitdagingen en teleurstellingen. Iemand met een fixed mindset zal snel zeggen: ‘Dat is niets voor mij, ik kan dat niet.’ Terwijl iemand met een growth mindset bij een uitdaging denkt: ‘Hé, ik kan nu iets nieuws leren, dit is een kans.’

Het is geen kwestie van jong versus oud, benadrukt ze. ‘Ik denk dat we heel erg moeten oppassen voor zulke generalisaties. Senior zijn betekent niet dat je niet mee kunt of niet wilt veranderen. Het is wel zo dat mensen vaak jarenlang een fixed mindset hebben aangeleerd. Misschien moeten we hen méér helpen om in een growth mindset te komen. Zorg als bedrijf dat je daar kans toe biedt.’

Het kan niet anders

Dat betekent ook dat je volgens haar de ruimte moet bieden om te experimenteren. ‘Ik werk veel met CEO’s. Als het gaat om digitalisering zeggen ze vaak: onze sector is uniek. Daarom werken we nog veel handmatig met papier. Bij ons kan dat nu eenmaal niet anders.’

‘Maar het kerkhof ligt vol met bedrijven die zo redeneren. Zo dachten de banken 10 jaar geleden ook. Daarom is het zo belangrijk om open te staan voor verandering. Je hebt experimenten nodig, en mag dat nooit voor je uitschuiven. En ja, dat mag ook mislukken. Anders leer je nooit wat.’

Mooi voorbeeld: Melexis

Gevraagd naar een mooi voorbeeld hiervan, noemt ze Melexis. De producent van halfgeleiders, draadloze toepassingen en magnetische en optische sensoren verkoopt 70 procent van zijn producten aan toeleveranciers in de auto-industrie. In elke nieuwe auto in de wereld zitten tegenwoordig gemiddeld tien chips van het techbedrijf, dat een jaaromzet van meer dan een half miljard heeft.

Het bedrijf heeft een vrouwelijke CEO: Françoise Chombar, die het bedrijf meer dan 20 jaar geleden mede oprichtte. Over innovatie zei ze ooit onder meer: ‘Een klant weet wat hij gisteren nodig had en ook waar hij vandaag behoefte aan heeft, maar ook de allergrootste autobouwers kijken niet altijd naar wat ze in de toekomst nodig hebben.’

‘Door met veel klanten te spreken, krijgen wij zicht op wat er echt ontbreekt en welke oplossing een wezenlijk verschil kan maken.’ En over de mensen die daarvoor nodig zijn: ‘Tolerante mensen die outside the box durven te denken, die openstaan voor andere culturen en niet bang zijn om te experimenteren (en dus af en toe te falen).’

Succesvol blijven

Leiderschap bij Melexis is ‘geen monopolie van de CEO’, aldus Chombar. ‘Het is een doorgedreven vorm van mens- en resultaatgeoriënteerd teamwerk door nagenoeg iedereen.’ En een CEO die met de eer gaat strijken, past niet in dat plaatje, vindt ze.

Precies dat is een houding die De Stobbeleir aanspreekt, zegt ze. ‘Ze stapt op millennials af om hun mening te vragen, en zoekt actief het debat op. Het is volgens mij mede daardoor dat het bedrijf ook in deze snel veranderende branche succesvol weet te blijven.’

Samen met collega hoogleraar Carine Peeters leidt Katleen De Stobbeleir het Vlerick Centre for Leading Adaptive Organisations. Samen met hoogleraar Steve Muylle onderzochten ze recent hoe leiderschapsgedrag bijdraagt aan het aanpassingsvermogen van organisaties. Lees hier meer over in de gratis whitepaper ‘Adaptief leiderschap. Zo vind je je weg door turbulente tijden’.