Ken je het? Dat je van alles probeert, maar het niet lukt om een probleem op te lossen? Dat je team elke week te laat op het stafoverleg komt, het projectteam de deadline niet haalt of de kwaliteit van het product niet verbetert? Dan kan het helpen om met een systemische blik naar je organisatie te kijken. Je kijkt dan niet naar een stukje, maar vanuit het grotere geheel naar de organisatie. Het is alsof je eerst dichtbij de verfklodders op een schilderij bekijkt en dan een stap naar achter zet om het hele plaatje te bekijken.
Elke groep mensen vormt een systeem. Zo’n systeem heeft zijn eigen (ongeschreven) regels en gedragscode, waaraan je je hebt te houden om lid van het systeem te zijn. Je kent het misschien wel van een nieuwe werkplek: in het begin probeer je te ontdekken ‘hoe de dingen hier werken, en de hazen lopen’. Als persoon ben je onderdeel van verschillende systemen: je gezin, je familie, je team waarin je werkt. Ook de inwoners van je straat, de leden van je tennisvereniging en je studiegenoten vormen systemen. In elk van die systemen zijn ongeschreven regels.
Stromen
Wat we meestal doen, is kijken naar de dingen die zichtbaar en helder zijn: KPI’s, rapporten, het gebouw, gedrag van de medewerkers, de producten die je levert als organisatie. Al die dingen die zichtbaar zijn, noemen we de bovenstroom. Als daar iets niet goed gaat, dan grijpen we over het algemeen in met een oplossing uit die bovenstroom. Gaat de winst naar beneden? Dan snijden we in de kosten. Is Jaap regelmatig te laat? Dan spreken we hem aan op zijn gedrag. Functioneert Marieke niet meer in het project? Dan zoeken we een andere projectmedewerker.
Maar wat nou als Jaap toch maar te laat blijft komen? De kosten uit de pan blijven rijzen? Ook Marieke’s opvolger het project niet voor elkaar krijgt? Dan zit het symptoom weliswaar in die bovenstroom, maar de oorzaak in de onderstroom van het systeem. Symptomen in de bovenstroom – hoog ziekteverzuim, pestgedrag, hoog verloop – kunnen een signaalfunctie hebben voor iets dat speelt in de onderstroom. Vergelijk het maar met een paar dagen koorts: neem je weer een paracetamol en buffel je door of probeer je te achterhalen hoe het komt dat je koorts blijft houden?
Net zoals een wijnkenner weet waarop hij op moet letten als hij een wijn gaat proeven – kleur, geur en smaak – wil je ook weten hoe je de onderstroom van een systeem kunt bekijken. Dat doe je met de zogenaamde ‘systeemwetten’. Elk systeem, of het nou om een grote organisatie gaat of een klein gezin, een klas studenten of een internationaal opererend bedrijf, houdt rekening met drie basiswetten. Een systeem werkt optimaal als aan die wetten is voldaan.
Wetten
De eerste wet is insluiting. Een systeem wil compleet zijn: heeft iedereen die een bijdrage aan het systeem heeft geleverd nog recht op een plek of wordt iemand uitgesloten? Spreken medewerkers nog steeds over die ingrijpende reorganisatie van een paar jaar geleden, of is dat een taboe? Groot of klein, belangrijk of minder belangrijk: alles en iedereen hoort erbij. De erkenning hiervan is vaak voldoende. En andersom: als iets of iemand er niet bij mag horen, dan krijgt dat juist meer macht. Denk maar aan de paarse olifant in de kamer, of de telefoon die maar niet wordt opgenomen.
De tweede systeemwet is ordening: is er een heldere, hiërarchische volgorde binnen de groep en houdt iedereen zich daaraan? Is het helder aan wie Marieke rapporteert over het project? Pakt de manager van Jaap daadwerkelijk de positie die hij heeft, of laat hij dingen op zijn beloop? Worden de verschillen in de organisatie erkend en geaccepteerd, of wordt het weggeveegd?
De derde systeemwet is uitwisseling: is er in het systeem een gezonde balans in geven en nemen? Die balans gaat niet alleen over salaris of aantal werkuren, het gaat ook over zaken als collegialiteit, aandacht en zorg voor elkaar. Een gezonde balans in geven en nemen is niet alleen op persoonlijk niveau belangrijk, maar ook tussen de organisatie en haar stakeholders. Is de balans in de uitwisseling zoek? Dan proberen mensen zelf het op te lossen. Bijvoorbeeld door minder hard te werken (‘We hebben al jaren geen loonsverhoging meer gekregen’), een dagje extra ziek te melden (‘Nu mijn caseload is verdubbeld kan ik er niet meer tegen’) of op een andere manier voor compensatie te zorgen.
Wie problemen in de bovenstroom niet opgelost krijgt, doet er daarom goed aan de onderstroom te onderzoeken. Op die manier breng je niet alleen beweging in je huidige problemen, maar neem je ook oude patronen onder de loep. Zo voorkom je problemen in de toekomst.
