Het voeren van functioneringsgesprekken is wettelijk niet verplicht, maar wel goed voor je bedrijf om regelmatig te doen. Je staat juridisch sterker als je rapporten hebt. Bedenk dan wel dat je elk gesprek – stevig of soft – goed voorbereid in moet gaan. Met deze aanpak wordt het een succes.
1. Voorbereiden
Het is het beste om niet alleen het functioneringsgesprek af te wachten als je een gesprek moet voeren over het disfunctioneren. Praat ook op andere momenten met je medewerkers. Bijvoorbeeld als bepaald gedrag zo snel mogelijk moet worden besproken, als je denkt dat er iets bij je medewerker speelt en natuurlijk ook gewoon om contact met elkaar te houden.
Ga allereerst na hoe je hem aan wilt pakken én hoe je hem op het rechte spoor kunt zetten of hem nóg beter kunt maken. Ga de dialoog in met het idee om er samen uit te komen. Doe dan het volgende:
* Begin met het verzamelen van feiten over het functioneren van de werknemer.
* Denk na over welke onderwerpen gesproken moet worden:
* Denk na over de volgorde van deze onderwerpen;
* Stel je in op weerwerk van de medewerker;
* Vergeet ook niet om alvast na te denken over mogelijke concrete oplossingen.
2. Voorbereiden medewerkers
Medewerkers kunnen zich ook voorbereiden bij een functioneringsgesprek. Je kunt hem of haar de volgende tips geven:
Bepaal welke onderwerpen je in het gesprek ter sprake wil brengen met betrekking tot:
- Je taak en de uitvoering ervan;
- De werkomstandigheden;
- De samenwerking;
- Je motivatie en ambities;
- Je opleidingsbehoefte.
3. Directe aanpak werkt
Het is verstandig als je tijdens het gesprek een directe aanpak hanteert – of dat nou tijdens een functioneringsgesprek is of bij een ‘gewoon’ gesprek tussendoor. Je brengt het probleem ter sprake en geeft meteen ook duidelijke voorbeelden van het disfunctioneren en (wan)gedrag van je werknemer.
Geef je werknemer vervolgens de kans om de situatie te verklaren. Houd er rekening mee dat hij hierbij de voorstelling van zaken 180 graden kan draaien! Dat is niet alleen uit onwelwillendheid. Je werknemer heeft niet of nauwelijks over de probleemsituatie nagedacht en zal waarschijnlijk emotioneel reageren. Daarom is het belangrijk dat je oplossingsmogelijkheden oppert. Laat je werknemer zelf ook met suggesties komen.
Je doel is niet om hem af te branden, maar hem weer normaal en productief aan het werk te krijgen. Door zakelijk en redelijk een dialoog aan te gaan, kun je verwijten, beschuldigingen en andere emotionele toestanden voorkomen. Wees geïnteresseerd in eventuele persoonlijke redenen voor het (dis)functioneren van de werknemer binnen je bedrijf, maar wees er duidelijk over dat je je daar niet bij neerlegt. En dat je dat ook van de werknemer verwacht!
4. Checklist functioneringsgesprek
Check de volgende zaken bij het voeren van functionerings- en beoordelingsgesprekken:
-
Kondig het gesprek op tijd aan.
- Verzamel in de beoordelingsperiode concrete voorbeelden van het functioneren van de medewerker.
- Baseer je oordeel op waarneembaar gedrag. Trek dus geen conclusies over de oorzaak van gedrag. Daar ben je niet deskundig in!
- Bereid het gesprek voor aan de hand van je voorbeelden van zijn functioneren en vraag de medewerker dit (met eigen voorbeelden) ook te doen.
- Beoordeel de volledige periode van functioneren.
- Begin met het goede nieuws, breng daarna de kritiek.
- Durf een harde(re) boodschap te brengen. De medewerker heeft recht op en baat bij het eerlijke oordeel van zijn baas.
- Luister naar de medewerker en geef respons op wat je hoort. Focus niet alleen op je eigen boodschap.
5. Doe het STAR
Je helpt jezelf bij moeilijke gesprekken met disfunctionerende werknemers met de STAR-methode, waarin het maken van concrete afspraken centraal staat. STAR staat voor:
Situatie;
Taak;
Actie en
Resultaat.
STAR gaat uit van voorbeelden van (in dit geval) het functioneren van de medewerker. Je procedure eist daarom dat het functioneren van medewerkers alleen nog maar wordt besproken aan de hand van concrete voorbeelden. De baas moet voorbeelden verzamelen waaruit blijkt hoe de medewerker het doet. Deze voorbeelden kan hij bijvoorbeeld in een logboek zetten. Zeer belangrijk is dat zowel het voorbeeld als de relatie ervan met het functioneren duidelijk is.
In een functionerings- of beoordelingsgesprek werkt STAR als volgt.
De baas geeft een voorbeeld, de ‘Situatie’. Hij noemt hiervan de belangrijkste kenmerken, zoals wanneer, waar, wat, met wie, enzovoorts.
Dan volgt de ‘Taak’: wat werd van de medewerker verwacht in deze situatie.
Vervolgens bespreekt de baas de ‘Actie’: wat deed de medewerker in de betreffende situatie.
Tot slot: het ‘Resultaat’: wat was het gevolg van de actie. Dit kan een goed, minder goed of slecht resultaat zijn. Het geeft in ieder geval goed weer hoe de medewerker in de situatie opereerde en of het effectief was.
6. Afsluiten
De noodzakelijke afsluiting van het gesprek is: bikkelharde afspraken maken. Een vage belofte is niet genoeg! Zet de afspraken op papier: hoe het functioneren nu is, wat hij daarin gaat veranderen en om welke reden. Het is niet te hopen, maar evenmin onmogelijk dat je dit document later nodig hebt als juridische bewijslast, mocht er geen verbetering komen in de werksituatie. Bovendien heeft een document ook voor de werknemer meer zeggingskracht en is het daarmee moreel een flinke stok achter de deur. Hij weet dat het je menens is!
Veel ondernemers laten het hierbij, maar dat is af te raden. Je moet ook na het gesprek de vinger aan de pols houden. Ga na of je werknemer zijn werkmethodes en gedrag in de periode erna aanpast. Houdt hij zich aan de gemaakte afspraken? Zo niet, dan moet je hem onmiddellijk weer aan zijn mouw trekken. Wacht niet af tot het functioneringsgesprek over drie maanden, want dan is het leed al geschied.
7. Wegbenen oké, maar was er ondubbelzinnig ontslag?
Tja, het zal niet de eerste keer zijn dat een werknemer de kritiek tijdens een (functionerings)gesprek van zijn baas niet aan kan. Hij beent meteen weg en roept nog dat hij nóóit meer terugkomt. Nou dáág, je was hem toch al liever kwijt dan rijk! Maar… hij mag er op terugkomen. Als werkgever moet je héél zeker weten dat de werknemer ook daadwerkelijk ontslag wíl nemen. Ondubbelzinnig ontslag heet dat.
Genoeg bewijzen
Zo heeft de kantonrechter in Venlo een werknemer die niet meer mocht terugkomen bij zijn werkgever in het gelijk gesteld. De werknemer nam tijdens zijn functioneringsgesprek zijn ontslag. Hij schreef zich diezelfde middag nog in bij het uitzendbureau, maar had twee dagen later spijt. Hij riep de nietigheid van zijn ontslagname in. Hoewel de werkgever beweert de werknemer diverse malen te hebben gevraagd of hij werkelijk ontslag wilde nemen, was het niet genoeg bewezen. Ook wees hij de werknemer niet op de nadelige gevolgen. Bovendien kon de werknemer niet op zijn ontslagname terugkomen: zijn baas wilde z’n kans grijpen en had de opzegging dezelfde dag per brief bevestigd. Hij had eigenlijk moeten aangeven in de brief dat hij het ontslag als écht zou beschouwen na enkele dagen bedenktijd (bijvoorbeeld vijf dagen). (Kantonrechter Venlo, zaaknr. 156614 CV EXPL 05-3568)
8. POP-gesprekken
Als het eigenlijk allemaal goed gaat, is het ook verstandig Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP)-gesprekken te voeren. Over middellange- en langetermijndoelen. In veel (grotere) bedrijven wordt voor deze doelen een POP gehanteerd. Inmiddels hebben meer dan 2 miljoen Nederlanders zo’n POP, schrijft het vakblad voor Personeelszaken, Intermediair PW. Het succes van de POP zit ‘m er niet alleen in dat het zo toekomstgericht is en uitgaat van de ontwikkeling en ambitie en van de mens achter de medewerker. Het is ook niet alleen dat het de werknemer dwingt om over z’n toekomst na te denken. Het is vooral omdat je je ook als baas moet afvragen wat je je mensen te bieden hebt.
Lees ook het boek: Functioneringsgesprekken
