Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Michael Porter’s vijfkrachtenmodel blijft actueel

"De laatste vijftig jaar heeft strategisch management zich ontwikkeld tot een zelfstandig vakgebied. Deze evolutie is gepaard gegaan met de totstandkoming van diverse strategieperspectieven. Een van de belangrijkste is toch wel de positioneringsbenadering van Harvard professor Michael Porter."

Michael Porter’s vijfkrachtenmodel blijft actueel
Je leest nu: Michael Porter’s vijfkrachtenmodel blijft actueel

Dat stelt Henk W. Volberda, Hoogleraar aan de Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit. Voor de verkiezing van het beste managementboek aller tijden is de keus van Volberda ‘Competitive Advantage’ van Michael Porter. In een uitgebreid betoog geeft hij aan waarom dit volgens hem het beste managementboek ooit is.

Concepten en methodieken
“Strategie is volgens Porter gebaseerd op een keuze van een renderende bedrijfstak en positionering in die bedrijfstak op basis van een generieke strategie (lage kosten, differentiatie of focus). Het behoort een planmatig proces te zijn (formeel), gebaseerd op een uitgebreide analyse van de bedrijfstak (rationeel), en gericht op het ontwikkelen van een ‘grand strategy’ voor de gehele onderneming (consistent). Porter’s analytische benadering heeft in belangrijke mate bijgedragen aan de totstandkoming van het vakgebied strategisch management. Strategie werd opgenomen als ‘capstone course’ in het curriculum van de meeste business schools, grote ondernemingen richtten strategische planningsafdelingen op en strategie consultants en strategische planners ontwikkelden talloze concepten en methodieken gebaseerd op Porter’s werk (o.a. de SWOT analyse, de Boston Consultancy Matrix, de GE Business Screen).”

Vijf krachten model van concurrentie
“De belangrijkste bijdrage van Porter is ongetwijfeld het door hem ontwikkelde vijf krachten model van concurrentie. Het niveau van concurrentie dat een onderneming het hoofd moet bieden is geworteld in diverse concurrentiekrachten die aanzienlijk verder rijken dan de gevestigde spelers in de bestaande bedrijfstak van die onderneming. Managers denken vaak dat de concurrentiekrachten die hun onderneming ondervinden enkel en alleen worden veroorzaakt door het gedrag van hun rivalen. Dat is echter niet zo. Porter’s vijf krachten model geeft een nuttige voorstelling van mogelijke concurrentiekrachten waar een bedrijf voor kan komen te staan: naast de rivaliteit tussen bestaande concurrenten onderscheidt Porter de dreiging van nieuwe toetreders, macht van leveranciers, macht van afnemers, en dreiging van substituten.”

Specifieke concurrentiekrachten
“Bovendien variëren de specifieke concurrentiekrachten die de organisatie het hoofd moet bieden van organisatie tot organisatie. De ene organisatie moet bijvoorbeeld omgaan met concurrentie die wordt gegeneerd door procesinnovaties van bestaande concurrenten en productinnovaties van nieuwe toetreders, terwijl de andere organisatie zich geconfronteerd ziet met concurrentie die voortkomt uit verschuivingen in het aantal leveranciers of de introductie van substituutproducten. Tevens ontstaan binnen en tussen diverse bedrijfstakken nieuwe waardesystemen, waarin gevestigde bedrijven concurreren met nieuwe toetreders. Door het systeem van concurrentiekrachten waarbinnen de onderneming opereert in kaart te brengen, kan zij concurrenten, bondgenoten en markten op zo’n manier kiezen dat ze invloed krijgt op de evolutie van haar bedrijfstak en de rol van haar organisatie daarin. Kennis van deze achterliggende bronnen van concurrentiedruk levert de grondslag om te beoordelen wat het niveau is van concurrentie waar de onderneming voor staat.”

Van evolutie naar co-evolutie
“Naast deze duidelijke waarneembare verdiensten van Porter’s vijf krachten model zijn er ook een aantal punten van kritiek. De meeste concurrentieanalyses eindigen met het opsommen van de concurrentiekrachten die de aard en intensiteit van de concurrentie bepalen, en uiteindelijk ook de winstgevendheid. Zij gaan ervan uit dat de structuur van concurrentiekrachten stabiel en onveranderlijk is (exogeen). Maar een wezenskenmerk van het concurrentieproces is dat concurrentiekrachten voortdurend aan verandering onderhevig zijn; zowel door bewuste strategische beslissingen van het management, maar ook als gevolg van de competitieve interactie tussen ondernemingen (endogeen).”

Hyperconcurrentie
“Deze interactie van management intenties enerzijds (adaptatie) en omgevingseffecten (selectie) en institutionele effecten (industrienormen en regelgeving) anderzijds noemen we ook wel co-evolutie. Met andere woorden; het zijn niet louter de concurrentiekrachten die een betrouwbare leidraad vormen voor het niveau van concurrentie, maar de mate waarin deze concurrentiekrachten veranderen. Richard D’Aveni stelt zelfs dat stabiele perioden waarin ondernemingen duurzame concurrentievoordelen kunnen ontwikkelen, steeds minder waarschijnlijk worden. Daarentegen ligt hyperconcurrentie, gebaseerd op korte perioden van voordelen afgewisseld door frequente verstoringen en ontwrichting, meer voor de hand.”

Geen generieke strategie
“Tevens is de veronderstelling van Porter, namelijk dat de analyse van de bedrijfstak en de positionering hierbinnen bepalend is voor succes, steeds meer aan kritiek onderhevig. Baden-Fuller en Stopford laten zien dat de keuze van de bedrijfstak maar voor een klein deel de winstverwachtingen bepaalt en dat niet de bedrijfstak maar de ‘firm’ bepalend is voor succes. Tevens beargumenteren deze auteurs dat ondernemingen als McDonald’s, Benetton en Toyota succes boekten door niet te kiezen voor één generieke strategie, maar door een unieke visie in staat waren kennelijk tegenstrijdige concurrentie-eisen van lage kosten kwaliteit te combineren.”

Overlappende bedrijfstakken
“Daarnaast moeten we vaststellen dat de grenzen van de bedrijfstakken steeds meer permeabel worden door technologische ontwikkelingen. Nieuwe markten worden gecreëerd, bedrijfstakgrenzen vervagen, en de betekenis van producten en diensten wordt geherdefinieerd. Bekende voorbeelden zijn de in opkomst zijnde multimedia waarin de grenzen tussen bijvoorbeeld de grafische en ict-bedrijfstak vervagen of de online financiële dienstverlening waarin de bedrijfsactiviteiten op het gebied van het traditionele bankieren, verzekeren en ict steeds meer convergeren. In plaats van stabiele bedrijfstakken met een beperkte groep spelers zien we juist complexen ontstaan van overlappende bedrijfstakken zoals de multimedia, telecommunicatie en financiële sectoren. Traditionele spelers zoals uitgevers en banken zien zich nu geconfronteerd met dynamische sectoren waarin ze gehele nieuwe kenniselementen moeten absorberen en combineren om succesvol te kunnen concurreren.”

Naar een dynamische strategie
“Moeten we hieruit nu concluderen dat de toverformule van het vijf krachten model ontkracht is? Mijns inziens niet. Het betekent veeleer dat we in het vakgebied strategisch management op zoek moeten gaan naar meer dynamische bronnen van concurrentievoordeel. Elders pleit Hamel voor strategie als revolutie; het creëren van nieuwe industrieën of het doorbreken van bestaande regels binnen de bedrijfstak. Markides spreekt in deze context over een fundamentele herbezinning op de vraag waar de organisatie mee bezig is die leidt tot een drastisch andere manier van opereren in de bestaande bedrijfstak.”

Signalering of creatie is essentieel
“Kortom, niet het hebben van een statische strategie maar strategische vernieuwing is de kern van succes en het voorkomen dat con¬currentievoordelen tenietgedaan worden door de toegenomen concurrentie. Dit vereist een meer dynamische invulling van strategisch management. Porter’s nieuwe HBR-artikel geeft vele van deze nieuwe dynamische doorkijkjes. Zo ligt het accent niet op het analyseren van de status quo van bestaande concurrenten,  leveranciers en afnemers, of reeds bekende toetreders en bestaande subsituut producten, maar juist op het signaleren van de ‘delta’ ofwel verandering in de concurrentiekrachten: verschuivende dreiging van nieuwe toetreding, veranderende leveranciers- of afnemersmacht, verschuivende dreiging van substitutie en nieuwe grondslagen van rivaliteit. Het is juist de signalering of creatie van veranderingen in de bedrijfstakstructuur die essentieel zijn voor strategie.”

Creatieve concurrentie
“Tevens laat Porter in dit artikel zien dat concurrentie niet altijd het herverdelen van de koek tussen de bestaande spelers in de bedrijfstak (zero-sum concurrentie door het herverdelen van winstgevendheid) impliceert, maar ook een vooruitgang van de gehele bedrijfstak kan betekenen door de profit-pool uit te breiden. Door het beter onderkennen van latente behoeften van de consument, het reduceren van allerlei intrinsieke kosten (afval, efficientere benuuting van grondstoffen, milieubewust enegieverbruik), door beter beter samen te werken in de totale ketten tussen leverancier, producent en klant, en het vaststellen van een hoger gemeenschappelijk kwaliteitsniveaus kunnen synergetische concurrentievoordelen worden behaald.”

Must-read
“Voor de hedendaagse Nederlandse manager gericht op eenzijdige kostenreductie bevat dit artikel veel eye-openers. Zo stelde Porter in zijn artikel ‘What is strategy’ dat ‘…those beliefs are dangerous half-truths, and they are leading more and more companies down the path of mutually destructive competition’. ‘Downsizing’, ‘restructuring’, ‘re-engineering’, ‘bench¬marking’ leiden alleen maar tot een verhoging van operationele effectiviteit en niet tot werkelijke strategische vooruitgang. Kortom, Porter’s frame-breaking boek en daarop gebaseerde artikelen zijn een must-read voor elke strateeg die houdt van creatieve concurrentie.”

Literatuur
Baden-Fuller, C. en J.M. Stopford (1994), Rejuvenating the Mature Business, Boston: Harvard Business School Press.
De Boer, M., Van den Bosch, F.A.J. en Volberda, H.W.  (1999), ‘Managing Organizational Knowledge Integration in the Emerging Multimedia Complex’, Journal of Management Studies, jrg. 36, nr.3, p. 379-398.
D’Aveni, R.A.. (1994) Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering. New York: Free Press.
Hamel, G. (2000) Leading the Revolution, Boston, MA: Harvard Business School Press.
Hamel, G. and Prahalad, C.K. (1994) Competing for the Future, Boston, MA: Harvard Business School Press.
Hensmans, M., Van den Bosch, F.A.J. en Volberda, H.W. (2001), ‘New Clicks Entrants versus Bricks Incumbents in the Emerging On-Line Financial Services Complex’ Long Range Planning, jrg. 34, nr.2, Juni.
Lewin, A.Y. en Volberda, H.W. (1999), ‘Prolegomena on Coevolution: A Framework for Research on Strategy and New Organizational Forms’, Organization Science, jrg. 10, nr. 5, p. 519-534.
Markides, C. (1997), ‘Strategic Innovation’, Sloan Management Review, No. 38, p. 9-23.
Porter, M.E. (1985) Competitive Advantage. New York: Free Press.
Porter, M.E. (1991) ‘Towards a dynamic theory of strategy’, Strategic Management Journal, 12 (special issue): 95-117.
Porter, M.E. (1996) ‘What is Strategy?’ Harvard Busines Review, Nov.-Dec.: 61-78.
Porter, M.E. (2008), ‘The Five Competitive Forces That Shape Strategy’, Harvard Business Review, January: 78-97.
Volberda, H.W. & Elfring, T. (2001) Rethinking Strategy, London: Sage.