Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Leiderschapslessen uit Silicon Valley: ‘Laat mensen hun eigen fouten maken’

Nederlanders met een leidinggevende functie bij tech-bedrijven in Silicon Valley geven inzicht in hun werk. Vandaag Joke van Bemmel (37), scientific program manager bij Gladstone Institute of Cardivasculair Disease. 'Je bereikt als leider het meest als je aan medewerkers vraagt hoe zij een oplossing voor een probleem zien.'

Joke van Bemmel Gladstone Institute
Je leest nu: Leiderschapslessen uit Silicon Valley: ‘Laat mensen hun eigen fouten maken’

Wat kan wetenschap bijdragen aan de maatschappij? Hoe kan academisch onderzoek mensen in de praktijk helpen? Met die vragen zat Joke van Bemmel toen ze in 2017 als postdoc in het Erasmus Medisch Centrum en Instituut Curie op zoek was naar een nieuwe uitdaging. Ze was gepromoveerd aan het Nederlands Kanker Instituut en wilde meer projectmatig werken, om zo aan oplossingen voor veelvoorkomende gezondheidsproblemen te werken. ‘En als je als wetenschapper ergens maatschappelijk verschil kunt maken, is het wel Silicon Valley’, zegt ze. Van Bemmel ging aan de slag als scientific program manager bij de Gladstone Institutes in San Francisco. Gladstone is een gerenommeerd onderzoekscentrum waar wetenschappers van topklasse werken aan de geneeskundige oplossingen van de toekomst in vier instituten. Van Bemmel werkt bij het instituut voor hart- en vaatziekten.

Wat doe je precies bij Gladstone?

‘Ik ben de wetenschappelijke programmamanager voor twee programma’s. Het eerste is het BioFulcrum-programma. Daarmee wilden we het gat vullen tussen academisch onderzoek en het onderzoek dat binnen bedrijven wordt gedaan. Academici zijn vooral gericht op het genereren van ideeën. Binnen bedrijven wordt veel specifieker aan bepaalde (biotech-)producten gewerkt. Het idee was dat door de kennis en expertise van verschillende partijen te combineren, we verder konden komen in het aanpakken van belangrijke ziekten die nog geen genezing kennen.

In het bestuur van BioFulcrum zaten durfkapitalisten die zo blij waren met de resultaten die we boekten, dat ze wel heil zagen in verdere samenwerking. Toen heeft Gladstone in samenwerking met de University of Texas Southwestern Medical Center een nieuw bedrijf opgericht, Tenaya Therapeutics.  De samenwerkingsovereenkomst tussen Gladstone en Tenaya Therapeutics is tweede programma dat ik vanuit het instituut leid.’

Wat heb jij daar zelf van geleerd, van die samenwerking en je jaren bij Gladstone?

‘Het grootse denken dat hier in Amerika gewoon is. Dat je niet bang moet zijn om te falen. Als je het kunt bedenken, kun je het proberen. Dat is een enorm verschil met wat ik gewend ben van Europa, daar ben je soms meer aan regeltjes gebonden. Hier wordt veel vaker gezegd dat we het gewoon gaan doen, ook al is de uitkomst niet zeker. Tenaya Therapeutics is daar het beste bewijs van. Dat bedrijf laat zien dat een partnerschap tussen de wetenschap en de prive-sector heel succesvol kan zijn en dat een bevinding van een wetenschapper in het lab kan leiden tot een bedrijf dat tientallen miljoenen ophaalt in een series A en B, met een product dat mensenlevens kan gaan redden.’

Wat heb je geleerd over leiderschap in Silicon Valley?

‘Ik moest in het begin erg wennen aan het feit dat de directe, persoonlijke benadering hier niet zo gewaardeerd wordt. Zeker in een managementpositie waar je te maken hebt met veel stakeholders, moet je voorzichtiger te werk gaan. Ik was gewend problemen heel specifiek te benoemen, inclusief wie wat verkeerd deed, om vervolgens aan een oplossing te werken. Dat werkte hier totaal niet. Mijn directe benadering schoot veel mensen in het verkeerde keelgat en ze stelden zich defensief op. Uiteindelijk ben ik de Amerikaanse manier van probleem-oplossing ontzettend gaan waarderen. Niet benoemen en bestraffen wat niet werkt, maar focussen op wat wel werkt en vanuit daar naar een oplossing toewerken. Gladstone legt de nadruk op een positieve benadering, zodat iedereen – van het ondersteunend en administratieve personeel tot de onderzoekers – met plezier naar z’n werk komt.’

Hoe zorgen leiders bij Gladstone voor zo’n cultuur?

‘De belangrijkste les is dat je op jouw autoriteit beroepen doorgaans niet werkt. Een goede leider inspireert mensen, zodat ze gemotiveerd en overtuigd zijn om iets te doen. Een leider moet ook een gevoel creëren dat mensen het idee geeft dat ze aan een gemeenschappelijk doel werken. En dat ze zich gewaardeerd en gezien voelen. Op het individuele niveau betekent dat dat je mensen hun eigen fouten moet durven laten maken. Natuurlijk neem je als manager af en toe besluiten. Maar je bereikt als leider het meest als je aan medewerkers vraagt hoe zij een oplossing voor een probleem zien. En zelfs als je zelf een andere overtuiging hebt, moet je mensen de kans geven hun eigen ideeën uit te werken. Daarmee houd je je team gemotiveerd en stimuleer je creativiteit en excellentie.’

Welke andere lessen neem je mee als je over een paar maanden weer terug naar Nederland gaat?

‘Hoe belangrijk diversiteit is binnen een organisatie. Hier in de Bay Area werken mensen van over de hele wereld. Bij het rekruteren van nieuwe medewerkers zijn we zo geneigd mensen aan te nemen die op onszelf lijken. Want dan zit je op dezelfde lijn en dat zou het samenwerken bevorderen. Maar ik heb hier echt de meerwaarde geleerd van een divers team. Of het nu op gebied van ras, geslacht, cultuur of seksuele oriëntatie is. Je team is sterker als je de verschillen tussen mensen viert en niet alleen accepteert. Binnen het grotere geheel zet je veel sneller stappen als je team divers is, omdat je allerlei verschillende ideeën bij elkaar voegt en het beste eruit distilleert.’

 Is er iets dat je mist aan de Nederlandse werkcultuur?

‘Op zich de flauwe grappen, maar dan wel op een manier die niet vooroordelen bevestigt. Ik denk dat die diversiteit hier in Silicon Valley zo goed werkt, omdat je heel bewust wordt gemaakt van onbewuste vooroordelen die je hebt. Dus flauwe grappen die zo’n vooroordeel in stand houden, die mis ik niet. Maar de andere flauwe grappen wel.’