Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Jos Baeten (ASR): ‘Er is niets mis mee om te zeggen dat je het als leider niet weet’

Veranderen corona en Black Lives Matter fundamenteel de manier waarop leiders handelen en leiden? MT/Sprout bevraagt leiders over de blijvende impact van dit jaar op hun leiderschap. In de nieuwe serie 'Leiderschap in 2021' ceo Jos Baeten van ASR over onbewuste vooroordelen, kwestbaarheid en vertrouwen op gevoel.

ASR
Je leest nu: Jos Baeten (ASR): ‘Er is niets mis mee om te zeggen dat je het als leider niet weet’

‘Als je als leider al dacht dat je alles aan een touwtje hebt en op een directieve manier kunt besturen, dan is dat beeld nu hopelijk definitief weg.’ 2020 zal blijvende sporen achterlaten, constateert ceo Jos Baeten van ASR. Op organisaties, op leiderschap, op mensen.

Baeten had al snel het gevoel dat 2020 wel eens anders zou kunnen lopen dan gedacht. Hij liet al vroeg in het jaar, bij wijze van test, alle medewerkers een dag vanuit huis werken. Het coronavirus verspreidde zich rap in China. Brandhaardjes ontvlamden vervolgens ook op andere plekken in de wereld. ‘Stel dat het nodig is, dan kunnen we zien hoe dat uitpakt, was het idee. Op dat moment konden we bijna niet voorstellen wat ons te wachten stond’, blikt hij terug.

De tweede coronagolf komt harder aan bij zijn mensen, constateert hij. De eerste golf verraste en het was allemaal nieuw. ‘Het voelt nu zwaarder en het vraagt ook van ons als leiders veel meer. We hebben met ons leiderschapsteam vanaf de eerste dag gezegd dat het cruciaal is dat we dagelijks zichtbaar zijn. Dat we er moeten zijn voor onze mensen, waarbij het draait om het geven van vertrouwen en ruimte. We moeten nu écht loslaten. We moeten nu vertrouwen geven. En we moeten ervoor zorgen dat we met elkaar in verbinding blijven staan. Ik geef leiding aan een prachtig bedrijf en niet aan vierduizend zzp’ers.’

Hoe houd je op afstand een bedrijfscultuur in stand?

‘Dat is een grote uitdaging. Ons kantoor is een heel belangrijk onderdeel van onze cultuur. Het is een zeer open pand. Je kijkt er dwars doorheen omdat er veel glas is. Niemand heeft een eigen kamer. Wij als bestuur ook niet. Ik zit normaal gesproken midden in het pand aan een houten tafel en ben bereikbaar en aanspreekbaar voor iedereen. Daarmee hebben we een hele transparante bedrijfscultuur gecreëerd en het is best lastig om dat nu overeind te houden. Daarom zetten wij ons nu als bestuurders ook persoonlijk in om heel veel met mensen te communiceren en te laten zien dat die openheid blijft.’

Hoe doe je dat?

‘Samen met mijn collega’s van de Raad van Bestuur zijn wij  bijvoorbeeld begonnen met blogs, eerst dagelijks, daarna wekelijks, waarin wij onze ervaringen delen. Wat maak ik persoonlijk thuis mee? Wat doet het met mij? Wat zijn mijn zorgen? Wat gebeurt er met mijn moeder of met mijn kind? Om ook te laten zien dat dat wij als leiders door dezelfde curve gaan als onze medewerkers.’

‘Als leider kun je je nooit van je persoon loskoppelen. En als je dat wel kunt, ben je waarschijnlijk geen goede leider’

Heb je moeten wennen om die kwetsbare kant te tonen?

‘Ik durf te zeggen dat dat niet helemaal nieuw voor me is. Ik laat mijn Jos-zijn niet thuis. Als ik naar de zaak ga, ben ik gewoon wie ik ben. Als leider van een organisatie kun je je nooit van je persoon loskoppelen. En als je dat wel kunt, ben je waarschijnlijk geen goede leider. Wel denk ik dat ik er nu iets verder in ga. Ik laat me nu nog meer zien.’

Kun je je als leider voorbereiden op een crisis als deze?

‘Wij doen regelmatig crisistrainingen. En dan heb je een draaiboek met do’s en don’ts. En uit al die trainingen komen lessen die je de volgende keer weer meeneemt. En dan komt er opeens een echte crisis, en dan blijkt het totaal anders te zijn dan je ooit getraind hebt.’

Je mag jezelf een crisisveteraan noemen. Als hoogste baas van Fortis verzekeringen Nederland maakte je de financiële crisis mee. Wat is de belangrijkste les uit die ervaring?

‘Blijf rustig, denk scherp na en ga niet op iedere bal lopen. Heel veel mensen hebben ideeën. Als je dan niet de rust bewaart en op al die ballen gaat lopen, dan kom je nergens uit. Dus je moet van begin af aan heel duidelijk zijn en uitspreken: ‘Dit vinden we belangrijk en dit laten we even liggen.’ Stel prioriteiten. Heb je die voor mekaar, kijk dan weer wat de volgende bal wordt.’

Als CEO wil je rake beslissingen nemen. Ondertussen baseer je die besluiten op onvolledige informatie. Hoe ga je daarmee om?

‘Wat ik leiders toewens in dit soort periodes is dat ze op hun gevoel durven te vertrouwen. Want vaak zit je dan ook wel in de goede richting. En dat je durft te luisteren naar mensen. Je kunt een snelle beslissing nemen, maar zelfs als je heel weinig informatie hebt, is het altijd verstandig om te luisteren naar wat een aantal mensen te zeggen hebben. Maar uiteindelijk moet jij wel een knoop doorhakken en ook voor die keuze gaan staan.’

‘Ik wens leiders in dit soort periodes toe dat ze op hun gevoel durven te vertrouwen’

Maakt die onvolledigheid van informatie en onzekere toekomst je als leider ook wel eens onzeker?

‘Weet je, er is niets mis mee om te zeggen dat je het niet weet. Dat je een besluit neemt op basis van onvolledige informatie en dat je gevoelsmatig een bepaalde keuze maakt. Dus deel dat met je mensen, sta voor je besluit en kom er op terug als de uitkomst anders is dan verwacht. Tegelijkertijd, niemand gelooft natuurlijk dat leiders alle wijsheid in pacht hebben. Ook niet in niet-crisistijd. Dus helemaal nieuw zijn die dingen ook niet.’

Op het moment dat iedereen in maart vanuit huis moest gaan werken was de opdracht aan jezelf en alle andere leiders: loslaten. Vond je dat voor die tijd lastig?

‘Ik denk dat binnen ASR er al een cultuur was van vertrouwen en heel veel ruimte geven. Daar hebben wij de afgelopen jaren ook heel veel in geïnvesteerd, onder andere met het tijd- en plaats onafhankelijk werken dat wij al in 2012 is invoerden. Voor ons was het dus meer een volgende stap, dan een U-bocht. Wat natuurlijk wel zo is, is dat we binnen een organisatie met 4000 mensen te maken hebben met leidinggevenden die allemaal een eigen historie en stijl hebben. En daar zaten er natuurlijk ook een aantal tussen die het voorheen lastig vonden als hun mensen veel thuiswerkten. Die zijn nu helemaal bijgedraaid en hebben ontdekt dat heel goed gaat. Mensen doen gewoon wat je van ze verwacht.

Mijn zorg is wel dat, ook al voldoen mensen aan de verwachtingen, veel mensen hier een psychische tik van gaan krijgen. En dat komt niet morgen of overmorgen aan het daglicht, maar misschien pas volgend jaar of zelfs later. Daar moeten we veel aandacht voor hebben.’

Hoe pakt ASR daarin zijn verantwoordelijkheid?

‘Wij meten nu bijvoorbeeld iedere week de temperatuur van het spreekwoordelijke badwater. Wekelijks krijgen al onze mensen een mailtje met drie vragen, dat noemen we de mood monitor. De vragen wisselen in de tijd en de antwoorden geven inzicht in hoe mensen eraan toe zijn. De ene keer krijg je de vraag of je het gevoel hebt dat je voldoende gewaardeerd wordt door je leidinggevende. De andere keer of je het goede instrumentarium hebt om je werk te doen.

We weten niet op individueel niveau wat de antwoorden zijn, maar wel per afdeling. Als er dan zes mensen op een bepaalde afdeling aangeven dat ze er niet lekker inzitten geven we extra aandacht. We hebben de monitor een week na het begin van de eerste coronagolf geïntroduceerd en we hebben nu al besloten dat we ermee doorgaan. Het kost je wekelijks 30 seconden en het geeft fantastische informatie.’

Wat zijn de gevolgen voor het ASR-kantoor van morgen?

‘Voor deze crisis dacht ik dat we een mooi evenwicht hadden bereikt tussen thuiswerken en op kantoor zijn. Nu denk ik inmiddels dat we daar veel verder in kunnen gaan. Dat heeft er bijvoorbeeld al toe geleid dat wij ons pand gedeeltelijk verhuren, maar wij horen niet tot de categorie bedrijven die besluit alleen nog maar vanuit huis te gaan werken. Dat gaat ten koste van de sociale cohesie. Dat is nu net onze kracht. We gaan bijvoorbeeld wel nadenken hoe we het kantoor beter kunnen benutten voor onderlinge ontmoetingen.

‘Een hond die blaft, een kind dat huilt. Het geeft onze klanten het gevoel dat ze bellen met een mens, in plaats van een instituut’

Dat thuiswerken heeft ook verrassende effecten. We hebben onderzoek gedaan naar de reacties van klanten en het feit dat klanten nu bellen met iemand die ook thuis zit. En dan blaft er wel eens een hond, huilt er soms een kind of roept je partner naar boven of je koffie wil. Dat maakt dat gesprekken menselijker worden, waardoor de waardering van klanten stijgt. Ze bellen niet naar een instituut, maar bellen met een mens. Dat zijn wel mooie inzichten, die we meenemen in het denken over onze organisatie na corona.’

Naast de coronapandemie, was er nog een belangrijke ontwikkeling in 2020. De internationale beweging Black Lives Matter waaide uit over de hele wereld. Dat heeft binnen veel organisaties gezorgd voor pijnlijke en confronterende gesprekken. Hoe heb je dat ervaren?

‘Ik heb ASR altijd ervaren als een inclusief bedrijf. Maar na die gebeurtenissen in de VS en de wereldwijde impact ervan heb ik mezelf wel de vraag gesteld of wij wel die inclusieve organisatie zijn die we denken te zijn. Ik deelde over dit onderwerp een blog met onze 4000 mensen en stelde hen ook de vraag: ervaar jij ASR als een inclusieve organisatie?

Nu schrijf ik vaker blogs en ontvang ik daar ook geregeld reacties op. Maar dit was van andere proporties. Ik heb nog nooit zoveel persoonlijke reacties gekregen van medewerkers dan op deze blog. Dat heeft ertoe geleid dat ik heel veel wandelingen gemaakt heb met mensen die hebben gereageerd. In een persoonlijk gesprek deelden ze hun ervaringen.’

Wat was je conclusie?

‘Er is hier werk te doen. Binnen onze organisatie zijn er mensen die het gevoel hebben dat ze onvoldoende serieus genomen worden. Dat ze niet de kans hebben gekregen die ze op basis van hun ervaring zouden moeten hebben.’

‘Binnen onze organisatie zijn er mensen die het gevoel hebben dat ze onvoldoende serieus genomen worden’

Was dat een schok?

‘Voor mij was het meer een reality check, dan echt een schok. Je hebt altijd een beeld van hoe je je werk doet en wat je gedaan hebt. Zo hebben we bijvoorbeeld heel veel energie gestopt in het zorgen dat mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt bij ons een plek krijgen. En daar zijn we best succesvol in. Dat creëert ook een positief beeld in je hoofd, wij doen het goed. Wat ik mij nooit gerealiseerd heb is dat ook bij ons wel eens door iemand is gezegd: ‘je bent te oud voor deze functie’. Daar was ik mij echt niet van bewust.’

Hoe ga je daar als leider mee om?

‘Op het moment dat ik me ergens bewust van ben geworden, kom ik ook in actie. Zo hebben we een programma opgezet voor alle leidinggevenden, waarin onder meer aandacht is voor onbewuste vooroordelen, wat dat betekent voor je dagelijks handelen en hoe je daar meer bewust van kan worden. Hiermee gaan we mensen helpen in te zien hoe ze zelf geprogrammeerd zijn en dat ze niet met kwade bedoelingen soms keuzes maken die voor een ander misschien niet goed uitpakken.’

Ben je zelf tot een nieuw inzicht gekomen?

‘Ik heb zelf ook wel eens een vriendelijk bedoelde opmerking gemaakt die anders werd ontvangen. Ik zal een voorbeeld geven. Op ons secretariaat werken zes vrouwelijke collega’s. Als ik op vrijdagavond wegging zei ik altijd, ‘prettig weekend meisjes’. En dat was vanuit mij bedoeld als een compliment. Maar een aantal van de collega’s ervoer dat als kleinerend. Het was absoluut niet zo bedoeld. Het zijn dus allemaal dingen die boven komen als je over dit soort thema’s nadenkt en openlijk het gesprek aangaat.

‘Ik heb zelf ook wel eens een vriendelijk bedoelde opmerking gemaakt die anders werd ontvangen’

We hebben zoveel beelden in ons hoofd die in de tijd ontstaan zijn waarvan we ons niet bewust zijn. Daarom moeten al onze leidinggevenden ook dat programma volgen. Daarnaast hebben we ook een aantal maatregelen genomen in onze sollicitatieprocedures. We draaien nu een proef waarin we mensen laten solliciteren, zowel intern als extern, zonder dat ze hun naam, leeftijd, sekse of afkomst delen. Ze worden alleen beoordeeld op werkervaring en competenties. Ik ben erg benieuwd naar wat dit ons leert.’

Denk je dat de gebeurtenissen in 2020 een blijvende impact hebben op leiderschap? 

‘Daar ben ik van overtuigd. Ik denk dat er drie belangrijke veranderingen zullen optreden. Of, misschien beter gezegd, doorzetten. Ten eerste denk ik dat deze crisis leidt tot een schifting in leiders die het vermogen hebben om meer vertrouwen te geven en zij die dat niet kunnen. Voor mij is dat de allergrootste leiderschapsles uit deze crisis. Je redt het alleen als je vertrouwen geeft. Als jij denkt dat je via controle het werk gedaan krijgt, heb je het goed mis. Nu wordt het bewijs geleverd dat dat utopisch is.

‘Als jij denkt dat je via controle het werk gedaan krijgt, heb je het goed mis’

Een tweede verandering zit ‘m in het persoonlijke vlak. De nieuwe leiders zullen hun persoon en persoonlijkheid meer betrekken in wat en hoe ze communiceren. Ik deed het al een beetje, maar ik heb nu geleerd dat hoe meer ik van mezelf laat zien, hoe beter het werkt. Hoe meer mensen ik kan raken, hoe geloofwaardiger ik als leider ben. En dat gaat niet alleen intern op, maar dat geldt ook voor je communicatie naar de buitenwereld.

Tot slot denk ik dat ieder bedrijf nu geleerd heeft dat je eigenlijk nooit te veel kunt communiceren. Je moet er permanent voor zorgen dat mensen geïnformeerd zijn. Communiceren, communiceren, communiceren. Je kunt mensen niet meer in het donker laten gissen naar wat er gaat gebeuren.’