De moraliteit van de gemiddelde bankdirecteur ligt op het niveau van een negenjarige. Maar dat geldt voor meer managers.
In zijn breed gedragen moraliteitstheorie onderscheidt Kohlberg drie ontwikkelingsstadia. Volwassen, zo stelt Kolhberg, begrijpen dat niet iedereen dezelfde waarden hanteert. Daarnaast kunnen volwassenen heel goed een onderscheid maken tussen goed en fout. Jong volwassenen kunnen dat zelfstandig oordeel niet zo goed vormen. Ze hanteren vooral de normen die ze van bijvoorbeeld van hun ouders aangeleerd hebben gekregen. En tot de leeftijd van zo’n jaar of negen, is moraliteit nog erg simpel. Wat ons als kind tevreden stelt ervaren we als goed. Wat niet tot de gewenste beloning leidt, is fout. Eigenbelang eerst. Naarmate we ouder worden ontwikkelen ween ruimer perspectief. Blijkbaar leren we dat ‘eigenbelang eerst’, niet altijd profijtelijk is. Altruïsme en empathie blijken ook voordeel te bieden. Het smeert de sociale relaties en we zijn tenslotte groepswezens.
Schijnfaciliteren
Die ontwikkeling in moraliteit blijkt niet voor iedereen weggelegd. DNB nam enige tijd geleden psychologen in dienst om gedrags- en cultuuronderzoek te doen. In maart verscheen van hen Leading by Example, over het gedrag in de bestuurskamers van financiële instellingen.
Bestuurders van financiële instellingen hebben te weinig aandacht voor het eigen gedrag en zijn zich ook te weinig bewust van hun gedragingen. Collega’s spreken elkaar ook nauwelijks aan op ongewenst of ineffectief gedrag. Daarnaast is er weinig goed overleg in de bestuurskamer. Overleg kenmerkt zich door ‘schijnfaciliteren’. De voorzitter laat weliswaar iedereen aan het woord, maar eindigt met sterk bepalende (afwijkende) eigen visie en laat de inbreng van anderen daarmee alsnog buiten beschouwing. Het zogenaamd bewezen track record zorgt voor zelfgenoegzaamheid en illusie van controle en verminderd het elkaar op gedrag aanspreken.
Nek uitsteken
Het aan de orde stellen van morele dilemma’s vraagt lef. Niemand heeft de absolute waarheid in pacht. Op voorhand is de kans groot dat je collega’s andere overwegingen hanteren. Dat wordt dus discussiëren. De strijd gaat dan niet alleen over feiten, maar vooral over persoonlijke opvattingen. Die discussie verliezen voelt als een persoonlijk verlies. En dat is iets dat alleen echte volwassenen verdragen. Ondanks de fraaie entourage en dure pakken blijken de bestuurders en toezichthouders in het kinderstadium van de moraliteit te zijn blijven hangen. ‘Als ik niets zeg, ben ik beter af’. Het DNB rapport stelt dan ook: ‘Lastige emotionele, menselijke kwesties en/of fundamentele keuzes worden niet besproken.’
Niet alleen financieel
Dit gedrag is echt niet alleen voorbehouden aan financiële instellingen? Denk aan het ziekenhuis dat pas echte maatregelen neemt nadat er doden zijn gevallen. De NS die de Fyra koopt. Vestia waar één bestuurder zonder tegenspraak met een risicovolle derivatenportefeuille twee miljard verlies wist te boeken. Niemand die het in de gaten had? Natuurlijk waren er tekenen. Maar actie ondernemen en het doorbreken van de status quo is eng.
Kijk naar jezelf
De DNB-rapporteurs stellen dat zelfreflectie en elkaar aan durven spreken cruciaal is voor het succes van de organisatie. Leidinggevenden moeten leren dat emoties, overtuigingen, belangen en normen en waarden beslissingen beïnvloeden. Waarschijnlijk is dat besef er op enig niveau wel. Maar de groepsdynamiek en het eigenbelang doen een beroep op de moraliteit van een negenjarige. Niet alleen in de financiële sector. Ook bij jou in de organisatie. Je bent er zelf een onderdeel van, ook al zit je nog niet aan de top.
Wees gewaarschuwd, want op alle niveaus gaat het om dezelfde groepsmechanismen. Dan dreigt het eigenbelang te overheersen.
Lees ook de eerdere columns van Cees Schenk:
- Werkondernemers zijn de toekomst
- Duitse mentaliteit is aangeleerd
- Bom onder het nieuwe werken
- Compenserende macho's zijn gevaarlijk
