Vloekend pakt Jaap de krant. ‘Wie heeft dit aan de pers gelekt? Alsof we niet al genoeg zorgen aan ons hoofd hebben.’ Hans zucht. ‘Dat is vast Martin geweest. Die keek als een zuurpruim toen ik hem ons besluit van het MT vertelde’.
Je kent het vast wel: één van de teamleden gooit zijn kont tegen de krib. Hij maakt flauwe grappen op het moment dat jullie een spannend besluit moeten nemen, zij meldt zich ziek voor de heisessie, of ze saboteren de boel op een andere manier. Jitske Kramer, corporate antropoloog, weet hoe dat komt. Die dwarsliggers willen hun stem laten horen, maar ze merken dat ze niet kunnen zeggen wat ze willen zeggen. En zolang ze zich niet gehoord voelen, proberen ze op een andere manier hun mening te laten horen. Eerst nog bedekt, maar hoe langer het duurt, hoe openlijker het gaat.
Nou kan je daar je schouders voor ophalen – een grapje op zijn tijd kan toch geen kwaad? En als iemand zich structureel ziek meldt, weet je welke stappen te zetten. Dus wat is het probleem? Nou: die sabotage, dat gaat ten koste van de kwaliteit van de dingen die jullie te doen hebben. Je werkt minder efficiënt en effectief en benut het potentieel van de groep niet.
In haar boek ‘Deep Democracy’ beschrijft Kramer hoe je de wijsheid van de groep wél kunt benutten. Ik deel een paar inzichten die goed passen in het nieuwe leiderschap van minder sturen en meer coachen. Het centrale uitgangspunt van Deep Democracy is namelijk dat de kracht en macht ligt bij de mensen – elke invalshoek op een vraagstuk doet er toe. En dat is precies wat leiders proberen te bereiken: verschillende meningen betrekken op een complex vraagstuk, inzichten uit allerlei hoeken benutten en zo tot innovatieve oplossingen komen.
#1 Als verschil er niet mag zijn, dan gaan meningen ondergronds
Wanneer mensen zich niet gehoord voelen, dan gaan ze de boel saboteren. Het zijn gefrustreerde pogingen om te zeggen wat gezegd moet worden. Geluiden gaan een eigen leven leiden. Zo gaat het van kwaad tot erger: Kramer laat een sabotagelijn zien, die – helaas – zeer herkenbaar is. En iemand stapt pas van de sabotagelijn af, als zijn zorgen aan de orde worden gesteld.
#2 Jij bent de groep en de groep is jou
Kramer leert je met een systeembril kijken: niet de individuen in een team, maar de samenhang tussen alle gedragingen, emoties en gedachten zorgen voor succes of verlies. Het is net als met de capaciteit van je hersenen: die wordt niet bepaald door het aantal hersencellen, maar door het aantal actieve verbindingen. Zo gaat de kwaliteit van een team over het aantal goede onderlinge relaties.
#3 Verschillen zijn niet het probleem – het probleem is de manier waarop we ermee omgaan
Gedoe ontstaat, stelt Kramer, wanneer mensen de waarheid gaan claimen. Verschillen worden pas een probleem wanneer je er een label ‘goed’ of ‘fout’ aan hangt. Want wanneer je denkt te weten dat er een ‘goed’ is, is er namelijk ook een ‘fout’, en we doen er alles aan om ervoor te zorgen dat we aan de goede kant staan.
Het lastige is: de mensen aan de andere kant spelen precies hetzelfde spel. En zo komen we met elkaar in conflict. Door onze focus op ‘goed’, of ‘fout’, zien we vaak niet meer dat in beide kanten waarheden zitten.
#4 Ranking en onuitgesproken machtsverdeling leidt tot sabotage
Mensen die door bepaalde eigenschappen of kenmerken hoger in de rangorde staan, vormen samen de dominante groep. Die groep zet de norm waaraan anderen zich moeten houden om invloed te hebben. Trekt de dominante groep zich niets van hen aan? Dan zullen ze – inderdaad, je raadt het al – overgaan tot sabotage.
Dus… heeft jouw team last van saboteurs? Probeer dan te achterhalen wat ze je willen vertellen.
